Система управления социальной работой

          До XX в. было распространено мнение, что люди будут работать лучше, если им предоставить возможность зарабатывать больше. Считалось, что мотивация в основном заключается в предложении соответствующих денежных вознаграждений в обмен на прилагаемые усилия. Однако последующие исследования выявили экономическую несостоятельность такого подхода и показали, что мотивация является результатом сложной совокупности потребностей. Для того чтобы мотивировать работников, руководителю следует определить их потребности, которые удовлетворяются через хорошую работу.

          Методы управленческой мотивации можно разделить на:

- методы экономической мотивации - зарплата, премия, льготы, проценты, участие в прибылях, пакет акций, доплата и др.;

- методы социальной мотивации - общественное признание, благодарность, восхищение, обожествление, презрение и т.д.;

- методы психологической мотивации - ощущение собственной значимости, безразличие, ущербность, ненужность и проч.;

- методы властной мотивации - повышение в должности, предоставление дополнительных полномочий и проч.;

- социально-психологические методы - повышение социальной активности, обмен опытом, критика, деловая, управленческая и профессиональная этика и т.д.;

- методы моральной мотивации - личное или публичное признание, похвала и критика;

- целевой метод;

- метод проектирования и перепроектирования (обогащения) работ;

- метод вовлечения сотрудника (партисипативный метод);

- методы изучения мотивации и мотивов - экспериментальные методы,

- методы оценки поведения и его причин со стороны, методы изучения (беседа, опрос, анкетирование) и проч.

          Мотивацию по целесообразию рассматривают как процесс. В связи с этим ее можно представить в виде шести следующих одна за другой стадий:

-   возникновение потребности;

-   поиск путей устранения потребности;

-   определение целей (направления) действия;

-   осуществление действия по удовлетворению  потребности;

-   получение вознаграждения за  осуществление действия;

-   удовлетворение, устранение потребности.

          Процесс мотивации объясняют прежде всего содержательные теории мотивации. В них выявляются основные потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При разработке концепций мотивации наибольшее значение имели работы А. Маслоу, Ф. Герц-берга и Д. МакКлелланда.

          По теории американского психолога А. Маслоу (1908— 1970) все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Он считал, что потребности нижних уровней влияют на поведение человека прежде, чем потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент человек стремится к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Потребность следующего уровня станет наиболее мощным фактором в поведении человека, когда будет удовлетворена потребность более низкого уровня [11,С.76].

          Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, жилье, отдыхе.

            Потребности в безопасности и защищенности подразумевают защиту от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

          Потребности в принадлежности и причастности включают чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

          Потребности в признании и самоутверждении - подразумевают самоуважение (личные достижения, компетентность), уважение со стороны окружающих.

          Потребности самовыражения - это потребности в реализации своих потенциальных возможностей.

          Практические выводы из концепции Маслоу:

-   потребности высших уровней не  могут стать мотивами, пока не будут удовлетворены первичные потребности (первых двух уровней);

- чем выше уровень потребностей, тем для меньшего числа людей  они являются мотивами к активной  деятельности;

-неудовлетворенные  потребности стимулируют работников, а удовлетворенные перестают воздействовать, поэтому их место занимают другие неудовлетворенные потребности;

- удовлетворение какой-нибудь одной  потребности не приводит к  автоматическому задействованию  потребности более высокого уровня.

          Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Однако жизнь показала, что в концепции есть ряд очень уязвимых моментов.

          Во-первых, потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст и т.д.).

          Во-вторых, не всегда имеет место жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в «пирамиде» Маслоу.

          В-третьих, удовлетворение вторичных потребностей не всегда приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Маслоу считал, что исключением из этого правила является потребность самовыражения, которая может не ослаблять, а, напротив, усиливать свое действие на мотивацию по мере ее удовлетворения. Практика показывает, что и потребности признания и самовыражения также могут оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе их удовлетворения.

          В теории МакКлелланда рассматривается три потребности, мотивирующие человека:

• потребность в успехе, стремление достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде;

• потребность в причастности, которая реализуется через поиск и установление хороших отношений с окружающими, получение от них поддержки. Для ее удовлетворения обладателям необходимы постоянные широкие контакты, обеспеченность информацией и пр.;

• потребность во власти (административной, авторитета, таланта и т.п.), состоящая в стремлении оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия.

          При этом подчеркивается, что в настоящее время особенно важны эти потребности высшего уровня, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены (в развитых странах).

          Согласно теории Ф. Герцберга потребности подразделяются на гигиенические факторы и мотивации. Гигиенические факторы (заработная плата, условия, отношения, режим и безопасность на работе, статус) не являются мотивирующими, так как обеспечивают человеку лишь нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высшего уровня по А. Маслоу и МакКлелланду, активно воздействуют на поведение человека. Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы [11, С. 78].

          Кроме указанных содержательных теорий мотивации существуют также процессуальные теории. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения целей и выбирает вид поведения в процессе их реализации. Согласно этим теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

          Признание получили три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель мотивации Портера - Лоулера.

          Согласно теории ожиданий наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. В этой теории система мотивации строится на количественных взаимосвязях между входом системы - затратами труда и ее выходом - степенью удовлетворенности вознаграждением за вложенный труд. Например, исполнитель, повысив интенсивность своего труда на 20%, должен быть уверен в том, что степень удовлетворения вознаграждением от повышения интенсивности труда повысится не менее чем на 20%. Задача менеджмента при этом сводится к разработке количественно обоснованной системы мотивации роста производительности или качества труда исполнителя.

          Теория справедливости основана на том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у них возникает психологическое напряжение и они начинают работать хуже. В связи с этим менеджеру необходимо мотивировать этих сотрудников, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Это можно сделать путем изменения затрат труда или размера вознаграждения.

          Модель мотивации Портера - Лоулера основана на теориях ожиданий и справедливости. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и особенностей человека, осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в получение вознаграждения и удовлетворение им.

          Приведенные теории показывают, что на сегодня отсутствует какое-либо канонизированное учение, однозначно объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая теория имеет определенное принципиальное отличие. Причем в этих теориях лишь анализируются факторы, лежащие в основе мотивации, но практически остается без внимания процесс мотивации.

          Очевидно, что система мотивации или стимулирования труда работника должна учитывать элементы всех рассмотренных теорий. Действия по мотивации должны включать экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т.д.[11, С. 80]

          Функция процесса управления — контроль устанавливает степень соответствия принятых решений фактическому состоянию системы управления, реально достигнутых результатов и целей запланированным, выявляет отклонения и их причины.

          Как правило, контролируются не только количественные показатели, но и качественные. Контроль можно классифицировать:

•    по объектам контроля;

•    по исполнителям;

•    по принимаемому решению;

•    по возможности дальнейшего использования объектов контроля;

•    по типу отношений;

•    по признаку открытости;

•    по масштабу;

•    по методике проведения;

•    по способу получения и обработки информации;

•    по степени мотивационной значимости;

• по объектам выполняемых операций (однофункциональный и многофункциональный);

•   по характеру (непрерывный и периодический);

•   по количеству контролируемых величин (единичный или одномерный и множественный или многомерный);

•    по степени охвата объектов контролем;

•    по режиму контроля;

•    по времени контроля;

•    по периодичности выполнения контрольных операций;

•    по уровню механизации (автоматизации);

•    по стадиям жизненного цикла объекта.

          Можно выделить основные принципы, которыми следует руководствоваться при осуществлении контроля, это:

-   стратегическая направленность  контроля;

-   ориентация контроля на результаты;

-   своевременность контроля;

-   гибкость контроля;

-   открытость контроля;

-   эффективность контроля.

          Контроль обычно выполняется в три этапа. На первом этапе устанавливаются стандарты, т.е. конкретные, поддающиеся измерению цели, имеющие временные границы. На втором этапе при сравнении показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. На последнем этапе полученные результаты сравниваются с заданными стандартами и определяется, какие действия необходимо предпринимать.

          Главные инструменты выполнения функции контроля — наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм, нормативов. Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть достаточно простым. Последнее требование особенно важно в современных условиях, когда организации стремятся строить свою работу на принципе доверия к людям, а это приводит к необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более экономичным [11, С.71].

          Для осуществления контроля требуется учет выполнения всех планов, программ и заданий. Параметрами при этом могут быть количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Расход ресурсов желательно учитывать по всем видам ресурсов и товаров, стадиям жизненного цикла и подразделениям.

           К учету предъявляются следующие требования:

• полнота сведений, т.е. ведение учета по всем элементам системы управления;

•  динамичность, т.е. отражение показателей в динамике;

•  системность;

•    простота;

•    автоматизация на основе компьютерной техники;

•    экономичность;                       

•    преемственность.

          Осуществление регулярного и качественного учета и контроля за функционированием системы управления является важным условием ее высокой эффективности.

          Функция процесса управления — координация обеспечивает его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации - обеспечение взаимодействия и согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и результаты обсуждений возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т.д. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации.