Предотвращение конфликтов

1. Управленческие  факторы:

- несовершенство  организационной структуры предприятия; 

- нечеткое  распределение прав и обязанностей  между работниками; 

- несоразмерность  прав и ответственности за  результаты деятельности;

- противоречия  между функциональными обязанностями,  закрепленными в должностных  инструкциях, и требованиями к  работнику.

2. Организационные  факторы: 

- неудовлетворительная  организация труда; 

- нарушение  режима труда и отдыха;

- низкий  уровень трудовой и исполнительской  дисциплины;

- чрезмерная  загруженность работника, ведущая  к постоянной спешке при выполнении  заданий; 

- неконкретность  заданий, что затрудняет выбор  средств их выполнения, ведет  к неуверенности в действиях; 

- отсутствие  гласности.

3. Профессиональные  факторы:

- низкий  профессиональный уровень подчиненных,  тормозящий выполнение заданий; 

- несовершенство  системы подбора и расстановки  кадров;

- неопределенность  перспектив профессионального и  должностного роста.

4. Санитарно-гигиенические  факторы:

- неблагоприятные  условия труда; 

- нарушение  режима работы.

5. Материально-технические  факторы:

- дефицит  в обеспечении необходимыми средствами  и оборудованием; 

- старое  оборудование и техническое обеспечение.

6. Экономические  факторы:

- несовершенство  системы оплаты труда и премирования;

- задержки  в оплате труда.

       Своевременное устранение руководителем перечисленных  причин неразрывно связано с совершенствованием системы управления организацией, своевременным  разрешением возникающих конструктивных конфликтов.

       Субъективные  причины конфликтов связаны с  личностью, как самого руководителя, так и работников организации. Ошибочные  действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления:

1) нарушения  служебной этики; 

2) нарушения  трудового законодательства;

3) несправедливая  оценка подчиненных и результатов  их труда.

       К нарушениям служебной этики относятся:

- грубость, высокомерие, неуважительное отношение  к подчиненным; 

- навязывание  своего мнения;

- невыполнение  обещаний, обязательств;

- нетерпимость  к критике, что может привести  к полному оттоку творческих, активных работников и созданию  атмосферы лести и заискивания  перед руководителем; 

- неумение  правильно критиковать действия  подчиненных; 

- наличие  теневой деятельности у руководителя, например, в распределении социальных  благ;

- замалчивание  информации, необходимой для выполнения  подчиненным его обязанностей. 

1.3 Стратегии поведения  при конфликте

       Руководителю  полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека присущи конфликтной личности.

     Исходя  из исследований психологов, можно сказать, что к ним относятся:

- неадекватная  самооценка своих возможностей  и способностей, которая бывает  как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае  она может противоречить адекватной  оценке окружающих — и почва  для возникновения конфликта  готова;

- стремление  доминировать во что бы то  ни стало там, где это возможно  и невозможно;

- консерватизм  мышления, взглядов, убеждений, нежелание  преодолеть устаревшие традиции;

- излишняя  принципиальность и прямолинейность  в высказываниях и суждениях,  чрезмерное стремление сказать  правду в глаза;

- определенный  набор эмоциональных качеств  личности: тревожность, агрессивность,  упрямство, раздражительность.

       При общении с конфликтными людьми формы  поведения могут быть самыми разнообразными. Например, в разговоре с «неудобными» оппонентами можно ориентироваться  на их личностные особенности.

        «Вздорный человек»— часто выходит за рамки профессиональной беседы, несдержан, нетерпелив, своей позицией и подходом к ситуации смущает собеседников или сотрудников подразделения и неосознанно подталкивает их к тому, чтобы с ним не соглашались, спорили.

       Форма поведения — оставаться в рамках профессиональной беседы и стараться  сохранять спокойствие, опровергать  его вздорные утверждения следует  аргументировано, прибегая к помощи других сотрудников.

       «Всезнайка» — всегда все знает лучше других, требует слова, всех перебивает.

       Форма поведения — потребовать от остальных  собеседников выразить определенную позицию  в отношении его утверждений.

       «Болтун»  — часто и бестактно вмешивается  в разговор, не обращает внимания на время, которое он тратит на свои вопросы  и отступления.

       Форма поведения — с максимальным тактом его остановить, ограничить время  выступления, вежливо, но твердо направить  на предмет беседы.

       «Неприступный собеседник» — замкнут, часто  чувствует себя вне времени и  пространства, так как все недостойно его внимания

       Форма поведения — заинтересовать в  обмене опытом, признать его знания и опыт, привести примеры из круга  его интересов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       ГЛАВА 2

       КОНФЛИКТНЫЕ СИТУАЦИИ, ВОЗНИКАЮЩИЕ  НА ПРАКТИКЕ И ПУТИ ИХ ПРЕОДОЛЕНИЯ

       Причины возникновения конфликтов:

1) Несоответствие  санитарно-гигиеническим нормам.

2) Дефицит  в обеспечении необходимыми средствами  и оборудованием.

3) Низкая  организация труда и трудового  процесса в целом.

4) Нежелание  руководства открыть глаза на  существующие проблемы.

Присутствуют  материально-технические, организационные, санитарно-гигиенические факторы.

       Для того чтобы в компании были разрешены  существующие конфликтные ситуации, необходимы следующие мероприятия:

1.   Налаживание контакта между коллективом  и руководством. Стремление руководство  к диалогу со своими подчинёнными. Руководство должно добиться  доверия трудового коллектива.

2. Руководство должно разработать усовершенствованную систему организации труда.

3.  Для  того чтобы, не было опозданий  на работу и прочих нарушений  трудовой дисциплины, есть смысл  ввести положение о штрафах  и наказаниях за нарушение  трудовой дисциплины.

4. Должна  быть усовершенствована система  подбора персонала. Самый оптимальный  вариант- это ввести должность менеджера по управлению и подбору персонала. Разработать ряд тестов, на психологический тип человека и на его профессиональные навыки.

5. Необходимо выделить средства и организовать рабочие места сотрудников, обеспечить их необходимой техникой. Если же компания не готова выделять средства для организации новых рабочих мест, то можно создать своего рода график работы за компьютерами. Например, расписать по дням недели часы пользования компьютерами среди сотрудников.

6. Должна  быть организована система мониторинга  рынка, на котором работает  компания. Или же принят специальный  человек, который будет отслеживать  изменения на этом рынке. Это  позволит предотвратить внезапные  изменения, связанные с экономическими  потрясениями.

7. Несомненно, что должна быть пересмотрена  существующая система оплата  труда.

8. Повышать  уровень мотивации персонала,  путём разработки системы премий  и поощрений, а также предоставлением  работника возможности продвижения  по карьерной лестнице и повышения  профессиональных навыков.

9.   Обязательным мероприятием является  поднятие корпоративного духа.

       Для этого необходимо устраивать совместные мероприятия:

- тренинги;

- семинары;

- обучение  персонала;

- спортивные  мероприятия;

- выезды  на природу и др. 
 
 
 
 

ГЛАВА 3

РАЗРАБОТКА  МЕРОПРИЯТИЙ ДЛЯ  УСПЕШНОГО ВЫХОДА ИЗ КОНФЛИКТЫХ СИТУАЦИЙ

       Типов выхода из конфликтных ситуаций:

       Первый - уход от разрешения возникшего противоречия, когда одна из сторон, к которой  предъявлено "обвинение", переводит  тему разговора в другое русло. При  этом "обвиняемый" ссылается на недостаток времени, несвоевременность  спора, и "оставляет поле брани".

       Второй  вариант исхода - сглаживание, когда  одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только в данный момент. Оправдание себя полностью не решает конфликта  и даже может усугублять его, так  как внутреннее, мысленное противоречие усиливается.

       Третий  тип - компромисс. Под ним понимается открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обоих  сторон решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и  в чужую пользу, не откладывают  решения на потом и не принуждают в одностороннем порядке к  одному возможному варианту. Преимущество этого исхода - во взаимности равности прав и обязанностей и открытости претензий.

       Четвертый вариант - неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, когда никто  из участников не принимает во внимание позицию другого. Он обычно возникает, когда одна из сторон накопила достаточно мелких обид, собралась с силами и выдвинула сильнейшие аргументы, которые не сможет снять другая сторона. Единственным положительным моментом конфронтации является то, что экстремальность  ситуации позволяет партнерам лучше  увидеть сильные и слабые стороны, понять запросы и интересы друг друга.

       Пятый вариант - самый неблагоприятный - принуждение. Это тактика прямолинейного навязывания  того варианта исхода противоречия, который  устраивает его инициатора. Например, начальник отдела, пользуясь своим  административным правом, запрещает  разговаривать по телефону по личным вопросам. Этот исход конфликта в  некотором смысле действительно  быстро решает и решительно устраняет причины недовольства инициатора. Но он самый неблагоприятный для сохранения отношений.  

3.1 Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта

       Большое значение в разрешении конфликтных  ситуаций имеет общение участников, центральным моментом которого является переговоры. Предполагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель должен предварительно, по возможности  полно проанализировать сложившуюся  ситуацию. Задачи руководителя по разрешению конфликта состоят в следующем:

- необходимо  выяснить причину конфликта;

- определить  цели оппонента;

- предположить сферы сближения точек зрения с оппонентом;

- уточнить  поведенческие особенности оппонента.