Мотивация в организации

 

Сила проектной концепции  управления заключается в делегировании  власти и возложении ответственности  за достижение целей на определенных исполнителей – руководителя проекта  и членов команды управления. Важная задача менеджера проекта - построение команды и выбор адекватной организационной  структуры, соответствующей структуре  проекта и условиям его реализации. Однако, в этом кроются некоторые риски. Проблема заключается в сложности создания эффективной временной системы управления, которая должна функционировать совместно с постоянными системами управления в организациях, участвующих в реализации проекта. Интеграция участников, позволяющая объединить различные интересы, действия и результаты для достижения целей программы, рассматривается как одна из ключевых функций руководителя проекта.

Основной задачей руководителя проекта является создание организационной  структуры, обеспечивающей баланс ответственности, полномочий и реальной власти основных участников проекта. Причем, если полномочия команды управления проектом обеспечиваются разработкой и принятием нормативно-регламентных документов, то для фактической реализации властных полномочий необходимо создание функционирующей системы, опирающейся  на управленческие процедуры, систему  отчетности и контроля, квалифицированных  исполнителей.

Основными документами, обеспечивающими  реализацию данного принципа, обычно служат:

Устав/паспорт проекта,

Положения об организационной  структуре управления проектами;

Положения об ответственности  и функциональных обязанностях участников в рамках реализации проектов;

Приказы.

Процессы управления проектом

Неформализованный подход к  управлению оправдывает себя для  очень простых, понятных, коротких проектов. В ходе комплексного проекта, для  реализации властных полномочий участников проекта должны быть определены и  утверждены конкретные и понятные процедуры, обеспечивающие подготовку, согласование, утверждение и реализацию управленческих решений по основным контурам управления:

Управление целями, составом работ и календарное планирование;

Управление договорами и  поставками;

Управление документооборотом  и коммуникациями;

Управление кадрами и  другие.

В рамках основных процессов  управления, как минимум,  должны быть определены процедуры:

Отчетности;

Управления изменениями  и проблемами;

Управления рисками 

 

Группы процессов управления проектами

Обычно основными инструментами, обеспечивающими реализацию данного  принципа, являются:

типовые процессы управления проектами, описанные на уровне всей компании - Корпоративный стандарт по управлению проектами;

типовые формы документов и шаблоны отчетов для конкретных проектов.

Однако опасна и другая крайность – чрезмерная формализация взаимоотношений между участниками  проекта. Менеджер проекта должен находить здоровый баланс, для того чтобы  трудозатраты на управление не превышали  эффекты от этого самого формализованного управления.