Моральне стимулювання.

Моральне стимулювання.

Існує два види морального стимулювання - морально-матеріальне і морально-психологічне.

1.4.1 Матеріально-соціальні стимули.

створення необхідних умов високопродуктивної праці. До таких умов відносять: оптимальну організацію робочого місця, відсутність відволікаючих шумів (особливо монотонних), достатню освітленість, темп, режим праці та ін Хоча завжди робилися спроби стандартизувати умови праці, в результаті ряду дослідницьких робіт виявилося, що, наприклад, ідеального робочого місця не існує. Наведемо такий приклад. На об'єднанні «Електросила» працювали два молодих токаря Віктор Б. і Олександр С. Робоче місце замкнутого, зосередженого Олександра С. було організовано за всіма правилами НОТ: усе під рукою, ніяких зайвих рухів. Зовсім іншу картину являло робоче місце Віктора Б.: заготовки на робочому столі за кілька кроків від верстата, готові деталі на інструментальній тумбочці з іншого боку. Причому Віктор Б. Часто залишав свій верстат в робочий час, ходив по цеху, розмовляв з товаришами, допомагав їм. Незважаючи на це він виконував планову роботу так само добре, як і Олександр С. Якщо Віктора поставити на робоче місце, організоване за принципом економії рухів, він напевно занудьгує і це негативно позначиться на його продуктивності. Виходить, що ідеальне з точки зору загальних правил НОТ робоче місце не відповідає потребі у нових враженнях, в підвищеної рухової активності, виникає як наслідок високої рухливості нервових процесів.

можливість відходу від монотонного до цікавішого, творчому, змістовному трудового процесу. Під монотонністю одні розуміють об'єктивну характеристику самого процесу праці, інші-тільки психічний стан людини, що є наслідком одноманітності роботи.

В якості одного з прикладів подолання монотонності праці можна згадати про дуже цікавому досвіді, який з'явився в останні роки існування Східної Німеччини, де широко використовувалася система заохочення творчого кваліфікованої праці в рамках бригади за дуже простим принципом. Відомо, що на будь-якому виробництві в міру зростання продуктивності праці потрібно поступове скорочення числа зайнятих. Традиційно вивільняються ті працівники, які найменш якісно і найменш ефективно працюють. В умовах німецького експерименту було прийнято інше рішення: у бригаді скорочуються найбільш кваліфіковані, найбільш творчі працівники, але скорочуються вельми своєрідним чином. Бригаді ставляться умови: ваші лідери, тобто ті, хто вміє працювати краще за всіх, зможуть перейти на більш цікаву творчу роботу, але за однієї умови: бригада без них в скороченому складі зуміє працювати настільки ж якісно і настільки ж ефективно, як при колись. У цьому випадку вони отримують можливість піти від монотонного, нудного праці на конвеєрі і зайнятися цікавою пошукової, творчою діяльністю в рамках експериментального виробництва.

стимулювання вільним часом. У результаті нестачі вільного часу багато працівників трудяться з відчуттям хронічної втоми, відчувають постійні нервово-емоційні перевантаження. Система стимулювання трудової активності передбачає оптимальне співвідношення робочого і вільного часу, тому що у людей крім самої роботи можуть бути й інші не менш важливі справи, наприклад, заняття спортом, хобі або просто відпочинок. Якщо працівник потребує вільного часу, а його цілком поглинає робота, то вона буде уникати її, знижуючи таким чином продуктивність праці.

поліпшення відносин у колективі. До внутрішніх умов створення психологічного мікроклімату в колективі, благотворно впливає на стан працюючих, відносять авторитет і особливості особистості керівника, стиль його керівництва, сумісність членів колективу за характерами, ціннісним орієнтаціям, емоційним та інших властивостей, наявність впливових лідерів у неофіційних групах і відношення цих лідерів до виробничих завдань, що стоять перед колективом і т.п. Всі ці фактори накладають своєрідний відбиток на психологічну атмосферу колективу, на характер і форми міжособистісних відносин, колективні думки, настрої, на цілеспрямованість, спрямованість, згуртованість, вимогливість, дисциплінованість, самостійність, соціальну активність, стійкість.

просування по службі. Один з найбільш дієвих стимулів, тому що по-перше, при цьому підвищується оклад, по-друге, розширюється коло повноважень і відповідно працівник стає причетний до прийняття важливих рішень, по-третє, підвищується ступінь відповідальності, що змушує людину працювати ефективніше і не допускати промахи і помилки, по-четверте, підвищує доступ до інформації. Словом, підвищення на посаді дозволяє працівникові самоствердитися, відчути себе значущим, потрібним фірмі, що звичайно ж робить його зацікавленим у своїй роботі.

1.4.2 Морально-психологічні стимули.

Досягнення. Потреба в досягненні визначається як потреба в успіху змагання, виміряна в порівнянні з особистими трудовими внесками високої якості.  Стимулювання досягненням може відбуватися за рахунок надання людям можливості виконувати свою роботу в умовах зростаючого простору для використання їх навичок та здібностей.

Визнання. Визнання - це один з найбільш сильних спонукальних стимулів. Людям необхідно знати не тільки те, наскільки добре вони досягли своєї мети або виконали свою роботу, але також і те, що їх досягнення оцінені належним чином.

З іншого боку, хвалити треба вчасно, а похвала має бути пов'язана з конкретними досягненнями. І в цьому втілюється не єдина форма визнання. Грошові винагороди, особливо премії, пов'язані з досягненням, що вручаються негайно після того, як результат досягнутий, або ж явні символи визнання, до яких приєднуються відчутні премії, - все це важливі способи, в яких взаємно посилюються процеси грошового і негрошового винагороди. Є й інші форми визнання, такі як нагороди за довгу службу, символи посади того чи іншого роду, річні відпустки та закордонні подорожі - все це може бути частиною загальної системи винагороди.

Визнання також можуть дати керівники, прислухаються до пропозицій членів своїх команд і здійснюють їх і, що важливо, виражають вдячність за їхній внесок. Інші дії, які

означають визнання, - це просування по службі, включення в престижний проект, розширення робочого простору для забезпечення більш цікавою і винагороджуваною роботи, символи положення чи інші оцінки.

Особисте визнання увазі, що особливо відзначилися працівники будуть відзначені в спеціальних доповідях вищому керівництву організації. Вони можуть бути представлені особисто керівнику. Такі працівники з нагоди свят та ювілейних дат персонально вітають адміністрацією.

Публічне визнання виражається в широкому поширенні інформації про досягнення працівників у багатотиражних газетах, що випускаються організаціями, на спеціальних стендах («Дошках пошани»), нагородження особливо відзначилися людей особливими знаками, грамотами, внесення їх імен у спеціальні книги. Нерідко публічне визнання супроводжується преміями, цінними подарунками і т.

Слідом за будь-якими гідними діями виконавців і навіть незначними результатами повинна слідувати похвала. До неї, проте, пред'являються деякі вимоги. Похвала повинна бути дозованою, послідовної, регулярної, контрастної (потрібні перерви, бо, якщо занадто часто використовувати цей метод, його дієвість послаблюється). Крім того, вона повинна мати об'єктивні критерії, так як нещира похвала або її відсутність демотивує.

До критики слід підходити ще більш розбірливо. Вона повинна стимулювати дію людини, спрямоване на усунення недоліків і упущень. Це можливо тільки за умови повної об'єктивності. Правила застосування критики: конфіденційність; доброзичливість, створювана за рахунок ослаблення обвинувального акценту, внесення елементів похвали, шанобливого ставлення до особистості критикованого, співпереживання йому, самокритики; аргументованість; відсутність категоричних вимог визнання помилок і правоти критикує; акцент на можливість усунення недоліків демонстрація готовності прийти на допомогу.

Відповідальність. Можна створити у людей спонукальні мотиви,

надавши їм більшу відповідальність за їх власну роботу. Це те, в чому по більшій частині складається процес передачі повноважень, який узгоджується з концепцією внутрішньої мотивації, заснованої на змісті роботи. Вона пов'язана також з фундаментальною ідеєю, що люди отримують спонукальні стимули, коли вони отримують кошти для досягнення своїх цілей.

Характеристики роботи, що можуть послужити для створення спонукальних стимулів, полягають у тому, що, по-перше, працівники мають отримати наочну зворотний зв'язок, що стосується їх продуктивності, переважно шляхом оцінки їх власної продуктивності і позначенням того, що їм потрібно, по-друге, люди повинні відчувати,

що для того щоб виконувати роботу ефективно, вони повинні використовувати здібності, які вони самі цінують, і, по-третє, люди повинні відчувати, що їм наданий високий рівень самоконтролю при постановці своїх цілей і визначенні шляхів руху до них.

Вплив. Спонукальним мотивом для людей може бути

прагнення до влади. У дослідженні Девіда Маклеланд встановлено, що поряд з потребою у досягненні потреба у владі була первинною рушійною силою для керівників, хоча потреба в

«Причетності», тобто в теплих дружніх відносинах з іншими учасниками роботи, завжди мала місце. Організація через свою політику залучення створює спонукальні стимули, ставлячи людей в такі

ситуації, коли їх погляди можуть бути виражені, вислухані і послужити керівництвом до дії. Це інший аспект передачі повноважень.