Конфликты в организации

 Модель процесса конфликта

Существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной  ситуации  в  процессе  управления.   Однако,  даже и при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери  или которые они считают малоопасными. Другим словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражается следующим: “На этот раз я разрешу ему поступить по-своему”.

Однако во многих ситуациях человек будет реагировать  так, чтобы не дать другому человеку добиться желаемой цели. Настоящий  конфликт часто проявляется при  попытке убедить другую сторону  или нейтрального посредника, что  “вот почему он не прав, а моя точка  зрения правильная”. Человек может  попытаться убедить других принять  его точку зрения или заблокировать  чужую с помощью первичных  средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения или участие [2].

Чтобы конфликт начал развиватся, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания, вследствие либо объективных обстоятельств, либо случайности.

Аналогично и  конфликтные ситуации могут возникать  либо по инициативе оппонентов, либо объективно, независимо от их воли и желания. Кроме  того, конфликтная ситуация может  передаваться “по наследству”, переходить к новым оппонентам. Она может  создаваться оппонентами намеренно, ради достижения определенных целей  в будущем, но может быть порождена  хотя и намеренно, но и без определенной цели, а иногда и во вред себе. То же самое относится и к инциденту.

В развитии каждого  конфликта можно фиксировать  возникновение новой конфликтной  ситуации, её исчезновение и прекращение  инцидента. Любое изменение конфликтной  ситуации приведет к прекращению  данного конфликта, а возможно, и  к началу нового.

Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива.

Результат конфликта  в основном зависит от того, насколько  эффективно им управляет менеджер [3].

Главная задача менеджера состоит в том, чтобы  уметь определить и “войти” в  конфликт на начальной стадии. Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается  на 92%; если на фазе подъема – на 46%; а на стадии “пик”, когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются весьма редко.

Когда силы отданы борьбе (стадия  “пик”), наступает  спад. И, если конфликт не разрешен в  следующем периоде, он разрастается с навой силой, так как в  период спада могут быть привлечены для борьбы новые способы и  силы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Последствия конфликтов 

Следующая стадия конфликта как процесса - это управление им. В зависимости от того, насколько  эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными  или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Функциональные  последствия конфликта.

Имеется семь функциональных последствий  конфликта. Одно из них  заключается в том, что проблема может, решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт может  также уменьшить возможности  группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают  идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может  улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и “диагноз” ситуации ведут  к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются  добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены  группы могут проработать возможные  проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться .

Дисфункциональные последствия конфликта.

 Если не  найти эффективного способа управления  конфликтом, могут образоваться  следующие  дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей:

1. Неудовлетворенность,  плохое состояние духа, рост текучести  кадров и снижение производительности.

2. Меньшая степень  сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность  своей группе и больше непродуктивной  конкуренции с другими группами  организации.

4. Представление  о другой стороне, как о “враге”;  представление о своих целях  как о положительных, а о  целях другой стороны как об отрицательных.

5. Сворачивание  взаимодействия и общения между  конфликтующими сторонами.

6. Увеличение  враждебности между конфликтующими  сторонами по мере уменьшения  взаимодействия и общения.

7. Смещение акцента:  придание большого значения “победе”  в конфликте, чем решению реальной  проблемы.

Приведем перечень ошибок с тяжелыми последствиями:

• партнер выдвигает в качестве ошибки другого собственный промах;
• партнер не выражает полностью свои потребности;
• партнер принимает «боевую стойку»;
• партнер уходит в оборону;
• поведение партнера диктуется исключительно тактическими соображениями;
• партнер укрывается за «производственной необходимостью»;
• партнер настаивает на признании своей власти;
• в ход идет знание самых уязвимых мест партнера;
• припоминаются старые обиды;

в конце концов, выявляются победитель и побежденный. 
 
 
 
 

Анализ  поведения людей  в конфликтной  ситуации 

Для того чтобы  определить существо конфликта, участники  конфликта должны согласовать свои представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения. Предполагается, что их действия носят пошаговый характер, разворачиваются в следующем направлении:

Шаг 1. Определение  основной проблемы.

На этом этапе  необходимо четко уяснить суть проблемы, приведшей к конфликту. При этом очень важно чтобы противники осознавали своеобразие видения  проблемы: как собственного, так  и оппонента, имеющееся здесь  сходства различия.

Шаг 2. Определение  вторичных причин конфликта.

Обычно они  служат поводом для возникновения  конфликта, часто затеняя истинную причину и затрудняя анализ. Поэтому  вслед за уяснением основной проблемы целесообразно проанализировать собственное  поведение на предмет выявления  конфликтных его деталей.

Шаг 3. Поиск возможных  путей разрешения конфликта.

Он может быть выражен, в частности, следующими вопросами  которые следует задать себе участникам конфликта:

а) Что я мог  бы сделать, чтобы разрешить конфликт?

б) Что мог  бы для этого сделать мой партнер?

в) Каковы наши общие  цели, во имя которых необходим, найти  выход из конфликта?

Шаг 4. Совместное решение о выходе из конфликта.

На этом этапе  речь идет о выборе наиболее подходящего  способа разрешения конфликта, вызывающее обоюдное удовлетворение соперников.

Шаг 5. Реализация намеченного совместного способа  разрешения

конфликта.

Здесь конфликтующим  сторонам очень важно, придерживаясь  намеченной стратегии действий, не вызвать необдуманным словом, поспешным  поведением каких-либо сомнений друг у  друга относительно искренности  выраженных ранее намерений разрешить  конфликт.

Шаг 6. Оценка эффективности  усилий, предпринятых для

разрешения конфликта.

На ее основании  проблема считается либо разрешенной, либо делается вывод о необходимости  работы над ней, иногда вновь повторяя описанную выше последовательность шагов.

Следует добавить, что пошаговое движение соперников в сторону разрешения конфликта  невозможно вне одновременного действия таких элементов (факторов) данного  процесса, как адекватность восприятия людьми происходящего, открытость их отношений  и наличие атмосферы взаимного  доверия и сотрудничества. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Анализ  поведения конфликтующих  сторон и посредника 

В интересах  эффективного функционирования коллектива руководителю не следует втягиваться  во всевозможные внутри коллективные конфликты, принимая точку зрения той или другой стороны [2].

Разумнее всего  ему находиться как бы “над схваткой”. Однако не в позиции стороннего наблюдателя, что делает организационный процесс  неуправляемым, а в качестве лица, заинтересованного в нормализации возникших межличностных осложнений, пытающегося влиять на происходящие процессы.

Для этого весьма подходящей является роль посредника. Кроме того, успешная реализация посреднической функции повысит его психологический  авторитет, что немаловажно в  повседневной управленческой деятельности.

Благодаря существующим установкам на конфликт как отрицательное  явление большинство людей считает, что они не могут ими управлять  и стараются их избежать, когда  это возможно. Но конфликт плохо  поддается коррекции, когда он уже  приобрел разрушительную силу. Это  нужно знать, и менеджеры и  служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно  управлять.

Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации  в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что  нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания  коллектива в целом.

Конфликт также  ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше  понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам  других людей. Люди, наконец, оценивают  необходимость понимания норм и  желаний другого и невозможность  быть свободным от общества, живя в  нем. Жить и работать вместе - непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения.

В процессе анализа  конфликта, если руководитель не в состоянии  сам разобраться в природе  и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто  бывает более убедительным, нежели мнение непосредственного руководителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер- арбитр в определенных условиях и по субъективным причинам может принять сторону его оппонента. В этом случае конфликт не затухает, а усиливается, так как “обиженной” стороне необходимо уже бороться и против менеджера.

Существует три  точки зрения на конфликт:

1. менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. И, поскольку конфликт – это всегда плохо, дело менеджера – устранить его любым способом;
2. сторонники второго подхода считают, что конфликт – нежелательный, но распространённый побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен устранить конфликт, где бы он возникал;
3. менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Она полагает, что возникает всегда, и это вполне нормальное явление.