Реинжиниринг

 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1 Общая характеристика реинжиниринга.  Сущность. 4

2 Принципы перепроектирования бизнес-процессов 5

3 Потенциал реинжиниринга в управлении  предприятием 7

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 9

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 10

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

В условиях проведения радикальных изменений в экономике существует острая необходимость в новых инструментах и методах, способных помочь предприятиям стать более эффективными.

Стать лидером можно, только базируя своё производство на технологиях  нового поколения, то есть, используя стратегию опережающего, а не догоняющего инновационного развития. Возможно именно использование на крупных многопрофильных промышленных предприятиях реинжиниринга, как наиболее инновационного подхода к методам перепроектирования действующих структур бизнеса, позволит им добиться конкурентного преимущества, а в нашей стране занять соответствующее место в мировом экономическом сообществе.

Обращение к теме реинжиниринга, под которым понимается кардинальное изменение традиционной функционально-ориентированной  структуры управления и производства компании, основанное на выделение  взаимодействующих бизнес-процессов, обусловлено необходимостью не устранять  системные ошибки в несоответствующей современному рынку системе организации предприятий, а внедрить принципиально новую модель бизнеса.

Такая системная трансформация  – явление достаточно новое как  для российских предприятий, так  и для предприятий, давно функционирующих  в условиях развитого рынка. Особенно актуальным реинжиниринг является для  кризисных предприятий, так как  последствия формирования функционального управления для них особенно разрушительно, а радикальное перепроектирование наиболее обосновано и экономически эффективно.

Реинжиниринг, направленный на перепроектирование бизнес-процессов для достижения радикального улучшения деятельности предприятия, является одним из самых современных инструментов такого типа. Основы этой теории были заложены в США в 1984—1990 гг. М. Хаммер и Дж. Чампи первыми изложили концепцию, принципы и основные особенности проведения реинжиниринга бизнес-процессов.

В российской экономической  литературе тема реинжиниринга разработана  недостаточно и освещена, как правило, с точки зрения описания принципов  и опыта проведения реинжиниринга  бизнес-процессов.

Сегодня можно строить  фирмы, которые гораздо эффективнее прежних и которые смогут конкурировать в мире без границ.

1 Общая характеристика реинжиниринга. Сущность.

Современные технологии бизнеса  характеризуются высокой динамичностью, связанной с постоянно изменяющимися  потребностями рынка, ориентацией  производства товаров и услуг  на индивидуальные потребности заказчиков и клиентов, непрерывным  совершенствованием технических возможностей и сильной конкуренцией. В этих условиях в менеджменте предприятий происходит смещение акцентов с управления использованием отдельных ресурсов на организацию динамичных бизнес-процессов.

Бизнес-процесс (БП) – совокупность взаимосвязанных операций (работ) по изготовлению готовой продукции или выполнению услуг на основе потребления ресурсов. В ходе управления бизнес-процессами все материальные, финансовые и информационные потоки рассматриваются во взаимодействии (Рис.1ниже).

Менеджмент бизнес-процессов  зародился ещё в рамках концепций  всеобщего управления качеством (TQM- Total Quality Management) и непрерывного улучшения процессов (CPI – Continuous Process Improvement), согласно которым предлагается сквозное управление бизнес-процессом, как единым целым, который выполняется взаимосвязанными подразделениями предприятия (компании), например, от момента поступления заказа клиента до момента его реализации.

Революцию в управлении бизнес-процессами внесли достижения в области современных  информационных технологий, которые  дают возможность проведения инжиниринга  и реинжиниринга бизнес-процессов.

Рис.1 Структура  бизнес-процесса 1

Согласно определению  М. Хаммера и Дж. Чемпи реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) определяется, как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов (БП) для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия».

Целью реинжиниринга является целостное и системное моделирование и реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.

Лидеры должны убедить  сотрудников в необходимости  изменений, объяснив, почему реинжиниринг нужен для роста и процветания. Они также должны принимать непростые  решения: что и как менять. В  преобразованиях должен участвовать  каждый сотрудник, однако направление  обязаны задавать верхние эшелоны  организации, а изменениями нужно  активно управлять. Реинжиниринг —  не одноразовое мероприятие, а целая  кампания.

Предоставление в ходе реинжиниринга бизнес-процессов  работникам компании возможность принимать  решение и расти на работе, помогает им получать большее удовольствие, чем только возможность получать высокую оплату труда. Такое удовлетворение в свою очередь мотивирует их и  позволяет им использовать больше усилий в достижении корпоративных целей.

Понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» (от англ. Business Process Reengineering, BPR) возникло примерно в 1990 году и с тех пор вызывает активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий. С 1994 года в США проводятся ежегодные конференции по реинжинирингу. В частности, по данным фирмы «Ernst and Young» крупнейшие банки Северной Америки в последние годы тратят около 4-х млрд. долларов на реинжиниринг своих подразделений.

BPR является симбиозом двух различных сфер деятельности - управления и информатизации.

2 Принципы перепроектирования  бизнес-процессов

Бизнес-процессы весьма разнообразны, но существуют определеннее требования, которым все они должны отвечать. Можно выделить следующие принципы организации бизнес-процесов, сформированных в ходе проведения реинжиниринга.

1. Интегрирование бизнес-процессов. Наиболее характерное свойство перепроектированных процессов — отсутствие сборочных конвейеров как способа координации работы персонала с относительно простыми трудовыми функциями. При выполнении сложных трудовых функций требуется иная организация работ. На практике, конечно, не всегда удается свести все этапы процесса к работе, выполняемой одним человеком. В этом случае создается команда, которая несет ответственность за данный процесс. Возможны сбои и ошибки, но потери будут значительно меньше, чем при традиционной организации работ.

2. Горизонтальное сжатие бизнес-процессов. Сравнительные оценки, выполненные компаниями, которые провели реинжиниринг, показывают, что переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком позволяет снизить численность персонала и ускорить выполнение процесса примерно в 10 раз. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специалистов для устранения этих ошибок. За счет уменьшения численности работающих и четкого распределения ответственности между ними улучшается управляемость.

3. Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов). Исполнители принимают самостоятельные решения в случаях, в которых раньше они традиционно должны были обращаться к руководству.

4. Логика реализации бизнес-процессов. Линейное выполнение работ заменяется логическим порядком (т.е. часто работы осуществляются параллельно). Это экономит время, которое тратилось на взаимоувязку работ на разных участках.

5. Диверсификация бизнес-процессов. Существуют различные варианты процессов выполнения. Традиционный процесс, ориентированный на производство массовой продукции, должен выполняться одинаково для всех входов, приводя к согласованным выходам. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, так как они весьма детализированные и во многом рассчитаны на исключения и частные случаи.

6. Разработка различных версий бизнес-процессов в условиях постоянно меняющегося рынка необходима, чтобы процессы имели различные варианты в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка. Новые процессы, имеющие различные версии, начинаются с проверочного шага, на котором определяется, какая версия процесса наиболее подходит для текущей ситуации. Поэтому новые процессы в отличие от традиционных проще и понятнее, так как каждый вариант ориентирован только на одну, соответствующую ему ситуацию.

7. Рационализация горизонтальных связей. Создание линейных функциональных подразделений. Работа выполняется в том месте, где это наиболее целесообразно. Раньше в компаниях работа была организована по «тематическому» принципу в соответствующих подразделениях: расчетный отдел, транспортный отдел, отдел снабжения и т.д., поэтому если расчетному отделу требовались карандаши, то он обращался в отдел снабжения с заявкой. Этот отдел находил производителя, договаривался о цене, размещал заказ, осматривал товар, оплачивал его и передавал в расчетный отдел. Этот процесс длителен и неэкономичен. Анализ, проведенный в одной из компаний, показал, что затраты на приобретение батарейки за 3 долл. составили 100 долл. При реинжиниринге чаще всего создаются горизонтальные управленческие связи между подразделениями. Это позволяет устранить излишнюю интеграцию.

8. Рационализация управленческого воздействия. Речь идет об уменьшении числа проверок и снижении степени управленческого воздействия, которые не приводят непосредственно к получению материальных ценностей. Поэтому задача реинжиниринга — осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно.

9. Культура решения задачи. Предполагается минимизация согласований, так как они тоже не имеют материальной ценности. Задача реинжиниринга — минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов.

10. Рационализация связей «компания — заказчик». Совершенствование оргструктуры фирмы должно создать условия, при которых уполномоченный менеджер обеспечивает единый канал связей.

11. Уполномоченный менеджер. Этот принцип применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их интеграция силами небольшой команды невозможна. Уполномоченный менеджер является буфером между сложным процессом и заказчиком. Менеджер во взаимоотношениях с заказчиком выступает ответственным за весь процесс. Чтобы сыграть эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Содержание задачи обусловливает необходимость обеспечения доступа менеджера ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, а также к его исполнителям.

12. Сохранение положительных моментов централизации управления. На практике это достигается путем совершенствования информационного обеспечения дивизиональной организации управления. Современные ИТ дают возможность подразделениям компании действовать автономно, сохраняя возможность пользования централизованными данными. Таким образом, компания может устранить бюрократические региональные структуры, необходимые для обслуживания территориально разобщенной клиентуры, и одновременно повысить качество обслуживания.

 

Важнейшими принципами реинжиниринга  бизнес-процессов являются:

• Несколько рабочих процедур объединяются в одну – «горизонтальное сжатие процесса». Следствие – многофункциональность рабочих мест.
• Исполнители принимают самостоятельные решения – «вертикальное сжатие процесса». Следствие – повышение ответственности, заинтересованности в результатах своего труда работника.
• Шаги процесса выполняются в естественном порядке – «распараллельность процесса». Работа выполняется в том месте, где это целесообразно.
• Многовариантность исполнения процесса, повышение адаптивности процесса к изменению внешней среды.
• Уменьшается количество проверок, минимизируется количество согласований.
• «Уполномоченный менеджер» обеспечивает единую точку контакта с клиентом.
• Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход. Следствие- делегирование полномочий по принципу «сверху-вниз».

3 Потенциал  реинжиниринга в управлении предприятием

Реинжиниринг – это  перестройка бизнес-процессов с  целью достижения качественного  повышения эффективности деятельности фирмы, это коренное переосмысление и качественное изменение всего  бизнес-процесса, полное переустройство прежних стандартов, касающихся себестоимости, качества, обслуживания, сроков, поставок и других функций хозяйственной  деятельности любой производственной и торговой организации. Реинжиниринг является качественно новым подходом к структуре производственного  процесса, при котором отдельный  сотрудник должен отвечать за порученное ему дело от начала до конца. Реинжиниринг – фундаментальное преобразование и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших  процессов. Радикальное перепроектирование означает коренные изменения, т.е. отбрасываются  все существующие структуры и  процедуры и предлагается новый  способ выполнения работы.