Реинжиниринг, его сущность и методы

На рисунке 5 показана графическая DFD-схема усовершенствованного бизнес-процесса. После усовершенствования количество операций бизнес-процесса увеличилось. При этом бизнес-процесс стал управляемым. Когда звонил торговый представитель, он всегда мог узнать, на какой стадии оформления находится кредит. Тем не менее, торговый представитель не смог снизить время процесса, применяя управленческие воздействия на исполнителей процесса.

Рисунок 5. DFD-схема бизнес-процессе «Оформление кредита» в компании «IBM Credit» после проведения совершенствования

 

Компания «IBM Credit» после реинжиниринга

После того как результаты усовершенствования бизнес-процесса по оформлению кредита в компании «IBM Credit» не дали ожидаемых результатов, один высших руководителей компании «IBM Credit» взял в руки бланк запроса и сам прошел с ним по данному процессу. Он попросил каждого сотрудника отложить все свои дела и заполнить бланк запроса. После этого он обнаружил следующий факт. Оказалось, что время, которое потребовалось на обработку запроса, составило 40 минут. В стандартных условиях процесс длился от 4 дней до двух недель. Это означало, что большая часть времени бизнес-процесса состояла из простоев. Результаты работ либо находились в пути, либо лежали у сотрудников на столе и ожидали своей очереди. 
В данном примере подтвердилось правило, что в современных процессах суммарное время, необходимое для выполнения операций составляет 20% от длительности всего процесса, а 80% составляют временные простои и перемещение результатов от одного структурного подразделения к другому. 
После осознания данного факта руководство компании «IBM Credit» поняло, что основная причина большого времени оформления кредита является организационной и состоит в том, что в бизнес-процессе участвует много структурных единиц. 
Для решения этой проблемы была создана рабочая группа по реинжинирингу бизнес-процесса, которая провела мозговой штурм для разрешения сложившейся ситуации. Анализ ситуации показал, что 80-90% всех запросов на оформление кредитов являются достаточно простыми и обработать их может один человек, не обладающий глубокими знаниями в соответствующих областях. Только 10-20% запросов являлись сложными, и для их обработки требовались профессиональные узкопрофильные специалисты. 
По результатам мозгового штурма было принято решение о разделении всех запросов на оформление кредитов на два типа: простые и сложные, а также о внедрение для их обработки двух вариантов бизнес-процесса, имеющих различную технологию. 
После проведения данного реинжиниринга бизнес-процесс оформления кредита стал иметь два варианта. Если поступивший от торгового представителя запрос был простым, его обрабатывал один человек, которого назвали координатором сделки. Если же запрос был сложным, его обрабатывала группа экспертов. Группа экспертов состояла из тех же самых специалистов, которые были до реинжиниринга, но в отличие от предыдущего варианта эти специалисты были собраны в один отдел, который назвали группой экспертов. 
Бизнес-процесс по оформлению кредита после проведения реинжиниринга стал состоять из трех операций, за которые отвечали следующие структурные подразделения компании (см. табл. 5):

Таблица 5. Операции и распределение ответственности  в бизнес-процессе «Оформление кредита» в компании «IBM Credit» после проведения реинжиниринга

№	Операция бизнес-процесса	Ответственный
1.	Рассмотрение запроса  и определение степени его  сложности	Координаторы сделки
2.	Оформление простых кредитов	Координаторы сделки
3.	Оформление сложных кредитов	Группа экспертов

На рисунке 6 показана графическая DFD-схема бизнес-процесса по оформлению кредитов после реинжиниринга. В результате реинжиниринга бизнес-процесс стал намного проще, и время его выполнения сократилось до 4-х часов, или на 90%. При этом сократили часть персонала и производительность труда выросла в 100 раз.

Рисунок 6. DFD-схема бизнес-процессе «Оформление кредита» в компании «IBM Credit» после реинжиниринга

 
Подобные улучшения в 10 и 100 раз  характерны только для реинжиниринга. Часто задают вопрос, проводился ли реинжиниринг в России? Если в качестве критериев реинжиниринга использовать эти показатели, то можно считать, что реинжиниринг осуществлялся  при внедрении крупных информационных систем, так как при их внедрении  действительно происходят радикальные  изменения бизнес-процессов и  достигаются, по крайней мере локально, значительные улучшения показателей бизнес-процессов. Например, при автоматизации бизнес-процесса бухгалтерского учета отделы бухгалтерии предприятий, использовавшие ранее бумажный способ ведения учета, сокращались по численности до 5 раз. 
Практический опыт проведения изменений показал, что реинжиниринг без одновременного использования информационных технологий практически невозможен. Многие специалисты считают, что реинжиниринг и автоматизация это синонимы. Более подробно вопросы автоматизации бизнес-процессов будут рассмотрены в следующей главе книги, посвященной применению информационных технологий. 
К реинжинирингу можно отнести и другие случаи изменений, проведенные в российских компаниях. Это случаи, когда в компании, находящиеся в упадке приходило новое руководство и, используя технологии антикризисного управления, в течение нескольких месяцев или лет поднимали предприятия, значительно повышая ключевые показатели их деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Если обобщить практику о  реинжиниринге, то можно сделать  следующие выводы:

– Необходимость в реинжиниринге  связана с высокой динамичностью  современного делового мира. Производитель  вынужден постоянно приспосабливаться  к новым технологиям и к  постоянно изменяющимся запросам потребителей. Инертность пирамидальной организации  – тормоз на пути к выживанию  компаний.

– Решение проблемы сегодня  – в смене базовых принципов  организации компании и переходе их к ориентации не на функции, а  на процессы.

– Реинжиниринг – это  метод совершенствования характеристик  фирмы, который приводит к радикальным  изменениям наряду с такими методами, как стратегическое планирование, управление изменениями, достижение высочайшего  качества и архитектуры развития. Реинжиниринг означает радикальную  перестройку на уровне как структуры, так и его процедур.

– С помощью реинжиниринга  меняются методы работы. Метод реинжиниринга  нацелен на повышение конкурентоспособности  компании за счет реорганизации производственных процессов, ориентируя их на потребности  рынка.

– Реинжиниринг выступает  как сложный, длительный процесс, требующий  вовлечения в него всех подразделений  компании и радикальных преобразований в ее работе.

– Методика РБП, имевшая  успех во многих странах, включает следующие  этапы: определение направления  развития бизнеса; выявление масштаба и конечных целей проекта; проектирование процесса; формирование структуры фирмы  и кадровой политики; обеспечение  технологической поддержки; оценка физической инфраструктуры; конкретизация  внутренней политики фирмы и влияния  действующего законодательства; мобилизация  сил для осуществления проекта;

внедрение.

– Необходимое условие  успеха проекта РБП – команда  специалистов, призванных реализовать  проект.

– Типичные ошибки при использовании  реинжиниринга в заключаются в нарушении правил его проведения. Среди них: компания пытается улучшать существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его; компания не концентрирует все усилия на бизнес-процессах; стремление довольствоваться малым успехом; преждевременное завершение процесса реинжиниринга при появлении первых трудностей; ограниченная постановка задачи (вместо всего процесса рассматривается только его отдельный фрагмент, так как существующие организационные границы не позволяют охватить весь процесс. Задача реинжиниринга не укреплять, а разрушать существующие организационные границы); существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления нередко препятствуют реинжинирингу; назначение ответственным за реинжиниринг старшего менеджера, который даже не всегда понимает, что же это такое; недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга; компания концентрируется исключительно на замыслах, в то время как нужно обеспечить их реализацию. Различие между победителями и проигравшими не в качестве идеи, а в том, были ли эти идеи реализованы; стремление провести реинжиниринг, не ущемив ничьих интересов; растянутое во времени осуществление реинжиниринга.

Известен опыт большинства  американских корпораций, которые, не выдержав конкуренции со стороны  японских предприятий, находились в  глубочайшем кризисе. С тех пор  большинство из них смогли перестроиться  и восстановить свою конкурентоспособность. Одним из приемов, которым они  пользовались, был реинжиниринг. Этот опыт и эти методы управления сегодня  представляют важное значение для России. Большинство промышленных предприятий, созданных в период СССР, нуждается в коренной перестройке своей работы.

Практическое применение реинжиниринга на примере компаний: Ford Motor Company, IBM Credit, Kodak иллюстрируют настоящий реинжиниринг, хотя некоторые из них возникли еще до появления этого термина.

Эти примеры иллюстрируют четыре обязательных характеристики реинжиниринга  и соответствуют нашему определению: реинжиниринг - принципиальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов  для достижения кардинальных улучшений  критических современных показателей  эффективности: стоимости, качества, оперативности  и сервиса.

Анализируя практическое применение реинжиниринга, можно перечислить  общие для этих примеров характеристики:

• Ориентация на процесс. Компании IBM Credit, Ford и Kodak достигли улучшений не выполнением узких задач и не работой внутри предопределенных организационных границ, а путем рассмотрения целого процесса - будь то кредитование, снабжение или разработка продукции, - который выходил за рамки отдельных подразделений.

• Высокие цели. Небольшие  улучшения не помогли бы ни в одной  из этих ситуаций. Все три компании желали достичь прорыва. В процессе реинжиниринга процесса кредитной  задолженности компания Ford, например, отказалась от переделки 20% и взялась за решение 80%.

• Нарушение правил. При  реинжиниринге своих процессов  каждая из этих компаний порвала со старыми традициями, намеренно отказавшись  от недоказанных предположений о  специализации, последовательности и  сроках.

• Творческое использование  информационных технологий. Именно современные  информационные технологии помогли  этим компаниям нарушить старые правила и создать новые модели процесса. ИТ дают организациям радикально новые способы работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Абдикеев Н. М., Ильдеменов С. В. «Реинжиниринг бизнес-процессов», ЭКСМО, М - 2007.

2. Базылев Н.И., Базылева  М.Н. Основы бизнеса: Учебник. - Мн.: Мисанта, 2008. - 253с.

3. Бизнес-реинжиниринг: Учебное  пособие / Под ред. Н.В. Васильева. - М.: Экмос, 2008. - 224с.

4. Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Инфра-М, 2009. - 236с.

5. Менеджмент: Учебник / Под ред. М.П. Переверзева, Н.А. Шайденко. - М.: Инфра-М, 2006. - 288с.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2006. - 856с.

7. Реинжиниринг организации:  Учебное пособие / Под ред. З.С. Абутидзе. - М.: Логос, 2007. - 328с.

8. Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса. - М.: Экмос, 2007. - 210с.

9. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Дело, 2008. - 448с.

10. Басовский Л.Е. Реинжиниринг бизнес-процессов: модное лекарство? // Современный менеджмент. - 2008. - №2. - С.34-43.

11. Кузьмина Е.А., Кузьмин  А.Н. Современный менеджмент. - 2009. - №5. - С.36-40.

12. Рубцов С.В. Менеджмент  в России и за рубежом. - 2007. - №6. - С.26-31.

13. Федюкин В.А. Современный  менеджмент. - 2009. - №5. - С.40-47.

14. Хостинская Г.И. Реинжиниринг на предприятиях. - 2007. - №6. - С.82-94.

15. Черемных О.В. Реинжиниринг: в чем его польза? - 2008. - №6. - С.25-31.

16. Крючков В.Н. Реинжиниринг  бизнес-процессов. - ЭКО, № 11, 2008.

17. Железко Б., Ермакова  Т., Володько Л.. Реинжиниринг бизнес-процессов.  – 2010.