Реинжиниринг, его сущность и методы

 Рабочая команда  реинжиниринга — группа работников фирмы (методисты, администраторы, сотрудники по обеспечению качества изделий, документирования, координации), а также внешние участники (консультанты, разработчики). Все они и осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Особенности проведения реинжиниринга

В отечественных публикациях  по реинжинирингу можно встретить  точку зрения, что реинжиниринг применим лишь в крупных хозяйственных  структурах, банковских и финансовых институтах. Такая трактовка ошибочна. Практика показывает, что «реинжиниринг  успешно проводится в весьма малых  компаниях» или небольших подразделениях крупных корпораций (центрах «прибылей  и убытков», «центрах ответственности»). В сфере услуг абсолютно преобладают  малые и средние предприятия. Владельцы таких предприятий, имея, как правило, сеть небольших ателье, салонов и т.п. структур, сталкиваются с отсутствием персонифицированной  информации о клиентуре и персонале, проблемой неучтенной выручки и  существенными потерями в расходных  материалах. Между тем, настоящий  хозяин должен знать все, что происходит с его собственностью.

Формирующаяся у хозяйствующих  субъектов управленческая информация, как правило, не структурирована, не систематизируется, не накапливается  в базах данных, следовательно, отсутствует  информация для анализа. Отсутствие такой информации не позволяет оптимизировать ценовую и маркетинговую политику в условиях сезонных колебаний спроса, которым подвержена сфера сервиса.

Оперативная информация охватывает, как правило, лишь денежный поток, формирующийся  кассовым методом. Недостаточный контроль материальных потоков является обязательным условием прямых убытков, с одной  стороны, а, с другой стороны, делает невозможным формирование оптимальных  запасов товарно-материальных ценностей. Кроме того, предприятия малого бизнеса  не могут позволить себе содержать  в штате высококвалифицированный  персонал во всех звеньях административно-управленческой структуры; как правило, практикуется многофункциональность и взаимозаменяемость сотрудников. Таким образом, актуальность кардинального совершенствования  внутрифирменного управления

в сфере услуг вызвана не столько необходимостью перепроектирования бизнес-процессов в направлении клиентов, сколько необходимостью совершенствования информационной поддержки управления.

В плане практических рекомендаций по реинжинирингу для предприятий  сферы услуг следует отметить, что реализовывать его необходимо с обязательным совершенствованием информационных технологий, ликвидируя неадекватный времени ручной способ формирования баз данных и вследствие этого неэффективную информационную поддержку управления. Характерно, что в этом секторе экономики практически отсутствует «старый» багаж в виде разнородной устаревшей вычислительной техники, использующей редкие операционные системы и разрозненные программы, которые «выбросить» жалко, а довести до современного уровня дороже, чем купить новые. К тому же малый масштаб хозяйствующих субъектов не потребует дорогостоящего оборудования и программного обеспечения, высокой стартовой квалификации персонала, необходимой для реализации серьезных информационных проектов.

Таким образом, сфера услуг  представляет собой обширное поле деятельности в плане внутрифирменных изменений  и может оказаться весьма интересным полигоном для реинжиниринга:

во-первых, в этой сфере  существуют многочисленные управленческие проблемы, в частности, создание информационной поддержки управления, которые невозможно решить на прежней организационной, технической и технологической  основах;

во-вторых, на предприятиях сферы услуг не возникает необходимость  в непомерных инвестициях, реализовать  реинжиниринг здесь можно малыми средствами и на базе имеющихся отечественных  разработок;

в-третьих, разделение труда  в этой сфере исторически было ограничено природой услуги и конкретной направленностью на клиента; следовательно, перепроектирование хозяйственной  деятельности на бизнес-процесс, ориентированный  на клиента, в условиях сферы услуг  не сопровождается коренной ломкой управленческой структуры и сознания менеджеров;

в-четвертых, в условиях сетизации хозяйственных структур в сфере услуг в процессе реинжиниринга потребуется решить ряд организационных проблем, связанных с распределенными базами данных и необходимостью консолидации информационных потоков, однако эти проблемы также могут быть решены простейшими техническими средствами;

в-пятых, в результате осуществленных преобразований по разгосударствлению и демонополизации в этой сфере  отсутствуют громоздкие пирамидальные  структуры управления с мощным аппаратом, которому в результате реинжиниринга  грозит существенное сокращение; следовательно, реинжиниринг в сфере услуг реализуем  с меньшими социальными потрясениями и не будет сопровождаться высвобождением критической массы занятого населения; безболезненность реинжиниринга можно рассматривать как важный фактор успеха таких внутрихозяйственных изменений, что весьма актуально в силу неутешительной мировой статистики;

в-шестых, не являясь крупномасштабным в каждом конкретном хозяйственном  звене, реинжиниринг в сфере услуг  в целом может дать весьма ощутимые результаты в экономическом, финансовом, статистическом, социальном, учетно-аналитическом  планах.

2.1 Этапы проведения реинжиниринга

 В реинжиниринге  обычно выделяют два существенно  отличающихся вида деятельности:

- Кризисный реинжиниринг (перепроектирование и реинжиниринг  бизнес-процессов), где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания»;

- Реинжиниринг  развития (совершенствование бизнес-процессов), который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.

Итак, объектом реинжиниринга  являются не организации, а процессы. Компании подвергают реинжинирингу  не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

 Одним из путей улучшения  управления процессами, в совокупности  образующими бизнес компании, является  придание им наименований, отражающих  их исходное и конечное состояния.  Эти наименования должны отражать  все те работы, которые выполняются  в промежутке между стартом  и финишем процесса. Термин «производство», звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему  от момента закупки сырья до  момента отгрузки готовой продукции.  По этому же принципу могут быть названы еще некоторые повторяющиеся процессы, например:

1."разработка продукта" — от выработки концепции до  создания прототипа; 

2."продажи" — от  выявления потенциального клиента  до получения заказа;

3."выполнение заказа" — от оформления заказа до  осуществления платежа; 

4."обслуживание" — от  получения запроса до разрешения  возникшей проблемы.

После того, как процессы идентифицированы, необходимо решить, какие именно из них требуют реинжиниринга  и каким должен быть его порядок.

Этапы проведения реинжиниринга:

Формируется желаемый образ  фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.

Создается модель реального  или существующего бизнеса фирмы. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность.

Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса — прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

Перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;

Формируются новые  функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;

Создаются информационные системы, необходимые для осуществления  реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта ре инжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется;

Производится  тестирование новой модели — ее предварительное применение в ограниченном масштабе.

Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную  реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса.

Эластичность  перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.

 

2.2 Пример проведения реинжиниринга в компании "IBM Credit"

Давайте рассмотрим классический пример реинжиниринга бизнес-процессов, который был проведен в компании «IBM Credit». Компания «IBM Credit» была дочерней компанией «IBM» и занималась таким видом деятельности как выдача кредитов клиентам, которые обратились в компанию «IBM» с желанием купить в кредит продукцию, которую продавала компания. 
В деятельности «IBM Credit» по выдаче кредитов существовали следующие проблемы. Первая из них заключалась в том, что бизнес-процесс по выдаче кредитов длился долго и в среднем составлял 4 дня, а иногда доходил до двух недель. Вторая проблема состояла в том, что процесс был неуправляемым. Торговый представитель из компании «IBM», который сопровождал клиента и был ответственным перед ним за выдачу кредита, не обладал необходимой информацией о стадии оформления кредита, времени его завершения и соответственно не мог данным процессом управлять. Поэтому торговый представитель не знал, что сказать клиенту, и не мог ускорить процесс, поторопив сотрудника компании «IBM Credit». 
Бизнес-процесс по оформлению кредита до реинжиниринга состоял из следующих операций, за которые отвечали следующие структурные подразделения компании (см. табл. 3):

Таблица 3. Операции и распределение ответственности  в бизнес-процессе «Оформление кредита» в компании «IBM Credit» до реинжиниринга

№	Операция бизнес-процесса	Ответственный
1.	Регистрация запроса в  бланке запроса	Группа регистрации запроса
2.	Ввод информации в информационную систему, проверка платежеспособности и ввод результатов в бланк запроса	Специалист кредитного отдела
3.	Составление текста договора, внесение особых условий кредитования в бланк запроса	Сотрудник коммерческого  отдела
4.	Расчет и внесение процентной ставки в бланк запроса	Специалист коммерческого  отдела, занимающийся калькуляцией цен
5.	Составление письма торговому  представителю	Администратор канцелярии

На рис. 4 показана графическая DFD-схема данного бизнес-процесса, которая более наглядно показывает его структуру, включая информационные потоки.

Рисунок 4. DFD-схема бизнес-процесса «Оформление кредита» в компании «IBM Credit» до реинжиниринга

 

Компания «IBM Credit» после проведения совершенствования бизнес-процессов

Для решения проблем управляемости  и уменьшения времени оформления кредита было принято решение  внедрить систему контроля, которая  позволяла отслеживать стадии процесса по обработке кредита. При этом считалось, что, имея информацию о стадии оформлении кредита, торговый представитель может воздействовать на процесс, контролируя сотрудников, в нем участвующих. 
При проведении усовершенствования процесса был введен контрольный пост. Все результаты работ по оформлению кредита, передаваемые из одного структурного подразделения в другие, стали в обязательном порядке проходить через пост. Сотрудник контрольного поста фиксировал факт передачи результатов и стадию оформления по каждому кредиту. 
Бизнес-процесс по оформлению кредита после проведения усовершенствования стал состоять из следующих операций, за которые отвечали следующие структурные подразделения компании (см. табл. 4):

Таблица 4. Операции и распределение ответственности  в бизнес-процессе «Оформление кредита» в компании «IBM Credit» после проведения усовершенствования

№	Операция бизнес-процесса	Ответственный
1.	Регистрация запроса в  бланке запроса. Внесение информации о  завершении 1-го этапа процесса оформления кредита	Контрольный пост
2.	Ввод информации в информационную систему, проверка платежеспособности и ввод результатов в Блан запроса	Специалист кредитного отдела
3.	Внесение информации о  завершении 2-го этапа процесса оформления кредита	Контрольный пост
4.	Составление текста договора, внесение особых условий кредитования в бланк запроса	Сотрудник коммерческого  отдела
5.	Внесение информации о  завершении 3-го этапа процесса оформления кредита	Контрольный пост
6.	Расчет и внесение процентной ставки в бланк запроса	Специалист коммерческого  отдела, занимающийся калькуляцией цен
7.	Внесение информации о  завершении 4-го этапа процесса оформления кредита	Контрольный пост
8.	Составление письма торговому  представителю	Администратор канцелярии