Управленческая психология

     Организация обычно принимает форму пирамиды. Однако эти структуры находятся  в противоречии с индивидуальными  потребностями их членов. Личности и организации жестко противостоят друг другу. По мере того как мы растем, мы со все большей настойчивостью пытаемся перейти от зависимого состояния к независимому. Короче говоря, мы переходим от безответственного детства к ответственному взрослому состоянию; при этом начинаем ассоциировать недостаток ответственности с ребячеством, а ее полноту — со зрелостью. Однако личностные качества, требующиеся в большинстве рабочих ситуаций, определяются условиями зависимости и  принуждения, с которыми ассоциируется директивное руководство и такие меры управленческого контроля, как бюджет, контроль качества,   хронометраж и исследование трудовых движений, а также определение норм.        

     Чем ниже мы будем спускаться по ступеням организационной иерархии, тем более жесткими будут названные ограничения.

     Не  вызывает никаких сомнений то, что  организационные формы, возникающие при широком внедрении методов научного менеджмента и массового производства типа движущегося сборочного конвейера, практически не оставляют места для удовлетворения потребностей более высокого порядка, таких, как потребности в самоуважении и самоактуализации.

     Требования эффективности и контроля понуждают работников выполнять лишь то, что от них требует начальство. Спонтанность, творческая инициатива и новаторство запрещены не только для «синих воротничков», стоящих у конвейера, но и для «белых воротничков», занятых рутинной бюрократической работой. Разумеется, Ф. У. Тейлор отдавал себе отчет в том, что рабочие нуждаются в самоуважении, и вводил в свои схемы элементы соревнования и различия статусов. Он являлся сторонником тщательного отбора персонала и считал, что у работников должна существовать возможность известного карьерного роста, что позволило бы повысить эффективность производства за счет «мешавших ранее» амбиций. Однако с той поры, как работа Маслоу получила широкую известность, — а произошло это уже в 50–60 гг., — стала крепнуть убежденность в том, что исполнение рабочими пустячных работ вредит как им самим, так и работе в целом. Как пишет Аргайл, «громкие жалобы на скучную работу, в основном, звучали в США, особенно, в 50–60 гг. С 1964 по 1976 г. был реализован ряд схем, призванных как-то исправить эту ситуацию. Это был период сравнительно полной занятости, когда, возможно, многие американские рабочие смогли удовлетворить свои материальные нужды, названные Маслоу «низшими потребностями» .в 60-е гг. в управленческой науке был выработан новый подход, состоявший в расширении работ и развитии альтернативных вариантов организации труда, призванных обеспечить повышение интереса к работе. Такие мыслители, как Ренсис Лайкерт и Дуглас Мак-грегор, занялись изучением установок непосредственных руководителей и управляющих, а также тем влиянием, которое избранный ими стиль руководства оказывал на подчиненных. И Лайкерт, и Мак-грегор дают определенные рекомендации, выполнение которых могло бы улучшить ситуацию.

     Лайкерт, например, утверждает:

     Непосредственные  руководители, умеющие отслеживать  ход и результаты работ, должны сконцентрировать свое внимание на человеческих аспектах проблем подчиненных и на построении эффективных рабочих групп, перед которыми ставились бы достаточно высокие цели. Такие руководители «сконцентрированы на подчиненных». Они относятся к своей работе скорее как к взаимодействию с людьми, чем как к решению проблем производства. Они пытаются видеть в этих людях личностей. Свое назначение они видят в том, чтобы помогать работникам эффективно справляться с порученной им работой. Осуществляют скорее общее, чем детальное руководство, и больше озабочены не методами, а целями. Они позволяют работникам в максимальной степени участвовать в принятии решений.

     Если необходимо повысить производительность труда, руководитель должен занимать не только «ориентированную на подчиненного» позицию, но и ставить высокие, но достижимые цели и принимать участие в выработке решений, способствующих их достижению.

     Иными словами, при той форме руководства, которую предлагает Лайкерт, работники  смогут реализовать свои способности  в большей мере, чем в жесткой  «старомодной» бригадной системе, при которой каждый из них должен заниматься решением каких-то узкоспециальных задач. Таким образом, работники смогут удовлетворить потребность в самоуважении и даже, возможно, достичь самореализации в случае отождествления своих целей с целями группы. Хотя организованные структуры не могут позволить каждому из своих музыкантов играть на службе свою музыку, а художникам — рисовать свои картины, они все-таки предпринимают определенные шаги, направленные на преодоление фрустрации, обусловленной низким статусом и скучной работой. В то же время, подталкивая работников к интернализации (внутреннему приятию) целей организации, они могут рассчитывать на то, что их действия будут определяться уже не принуждением, а собственной инициативой.

 

3. Использование  теории Маслоу в управлении.

 

     Теория  Маслоу  внесла исключительно важный  вклад в понимание того, что   лежит в основе стремления  людей  к работе. Руководители  различных  рангов стали понимать, что мотивация  людей определяется  широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать  конкретного человека, руководитель  должен дать ему возможность  удовлетворить его важнейшие  потребности посредством такого  образа действий, который способствует  достижению целей всей организации.

     Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря более высоким заработкам и социальным благам, завоеванным в результате борьбы профсоюзов и государственных мер регулирования (таких, как Закон о здоровье и безопасности наемного персонала, 1970 г.), даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу. Как отмечает Теренс Митчелл:

     «В  нашем обществе физиологические  потребности и потребность в  безопасности играют относительно незначительную роль для большинства людей. Только действительно бесправные и беднейшие слои населения руководствуются этими потребностями низших уровней. Отсюда следует очевидный для теоретиков систем управления вывод о том, что потребности высших уровней могут служить лучшими мотивирующими факторами, чем потребности нижних уровней. Этот факт подтверждается исследователями, проводившими опросы работников о мотивах их деятельности».

     В итоге можно сделать вывод, что  если вы руководитель, то вам нужно  тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности  движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

     Методы удовлетворения потребностей высших уровней:

1. Социальные  потребности;
2. Дайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться;
3. Создайте на рабочих местах дух команды;
4. Проводите с подчинёнными периодические совещания;
5. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба;
6. Создайте условия для социальной активности членов организации вне её рамок;

    Потребности в  уважении:

1. Предлагайте подчинённым более содержательную работу;
2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами;
3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчинёнными результаты;
4. Привлекайте подчинённых к формулировке цели и выборке идеи;
5. Делегируйте подчинённым дополнительные права и полномочия;
6. Продвигайте подчинённых по служебной лестнице;
7. Обеспечивайте обучение и переподготовку;
8. Потребности в самовыражении;
9. Обеспечивайте подчинённым возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал;

10)Давайте подчинённым сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи;

     11) Поощряйте и развивайте у подчинённых творческие способности;

 

4. Критика теории Маслоу.

 

     Хотя, казалось  бы, теория человеческих потребностей  Маслоу дала руководителям весьма  полезное описание процесса мотивации,  последующие экспериментальные  исследования подтвердили ее  далеко не полностью. Конечно,  в принципе, людей можно отнести  к той или иной достаточно  широкой категории, характеризующейся  какой-либо потребностью высшего  или низшего уровня, но четкой  пятиступенчатой иерархической  структуры потребностей no Маслоу, по-видимому, просто не существует. Не получила  полного подтверждения и концепция  наиважнейших потребностей. Удовлетворение  какой-либо одной потребности  не приводит к автоматическому  задействованию потребностей следующего  уровня в качестве фактора  мотивации деятельности человека.

     Основная  критика теории Маслоу сводилась  к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Эдвард Лоулер напротив ввел иерархическую структуру индивидуальных потребностей — предпочтений, которую человек формирует на основании своего прошлого опыта. Так, исходя из своего прошлого опыта, один человек может быть более всего заинтересован в самовыражении, в то время как поведение другого, вроде бы схожего с ним и также работающего, будет в первую очередь определяться потребностью в признании, социальными потребностями и потребностью в безопасности. Некоторые люди, например, были настолько потрясены великой депрессией 30-х г., что потом (хотя им и удалось разбогатеть) всю жизнь доминирующей у них оставалась потребность в безопасности.

     В итоге, как отмечает Митчелл: «Руководителя  должны знать, что предпочитает тот  или иной сотрудник в системе  вознаграждений, и что заставляет какого-то из ваших подчиненных отказываться от совместной работы с другими. Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчинённых, он должен чувствовать их индивидуальные потребности».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

    Теория  иерархии  потребностей Маслоу вызывает  ряд вопросов. Говоря словами  Роуза, «статус концепции иерархии  потребностей неясен. Если мы  будем исходить из реальности  этих нужд, каким образом мы  сможем убедиться в их существовании?  Как и всякая психологическая  система, они не доступны методам  непосредственного наблюдения. Соответственно, мы должны прибегать к косвенным методам.

     Например, если мы видим, что человек стремится к достижению определенного статуса, значит, он испытывает потребность в самоутверждении. Но на деле все подобные построения неудовлетворительны. Мы можем также предположить, что стремление к достижению некоего статуса не является конечной целью, что конечной целью является намерение получить большее влияние и власть. Можем ли мы ответить на вопрос, какие потребности реальны, а какие нет?». Маслоу допускал, что, помимо пяти названных основных потребностей, могут существовать и эстетические потребности. Кроме того, Какабадзе, Людлов и Винникомб, занимавшиеся динамикой групп, утверждают, что индивид испытывает потребность во власти, и удовлетворение этой потребности облегчается посредством членства в группе.

     Они пишут следующее: «К потребностям, названным Маслоу, следовало бы добавить еще одну. Потребность во власти, может быть удовлетворена только в условиях группы: либо благодаря обретению непосредственной власти над другими членами группы, либо благодаря использованию силового потенциала группы для осуществления изменений в организации, реализация которых была бы невозможна для самого индивида». Неясность с определением количества потребностей не позволяет говорить об иерархии Маслоу, как о некоем универсальном принципе. Хотя он допускает наличие определенных вариаций потребностей у разных индивидов и в контексте различных культур, он ни на минуту не сомневается в том, что его иерархия обладает истинностью для большинства людей, большинства мест, большинства эпох. Как бы то ни было, эта претензия на универсализм представляется более чем спорной. Маслоу пишет прежде всего о поведенческих паттернах, шаблонах, которые были присущи представителям американского среднего класса в середине двадцатого столетия.

     И все-таки несмотря на это, работа его оказала огромное влияние на развитие теории управления, свидетельством чего являются труды таких мыслителей, как Арджирис, Лайкерт, Херцберг  и Макгрегор. Как пишет Рен, «Маслоу проложил путь для психологов-гуманистов, решавших проблему улучшения ментального здоровья работников путем совершенствования организационной практики».

 

 

 

    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Библиографический список                                                                            

 

1. Маслоу А. "Мотивация и Личность", СПб., Издательство Питер, 2006 г., 352 с.
2. Маслоу А. "Новые рубежи человеческой природы", М., Смысл, 1999, 425. с
3. Кузнецова М.И. “Мотивация деятельности” : Фирма, 2005г.
4. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации.
5. Пер. с англ. под ред. В.А.Спивака. Питер, 2001.
6. Ильин Е.П., Мотивация и мотивы: Питер, 2002.