Обзор факторов мотивации в России и за рубежом: сходства и различия

      Мотивация (от лат. moveo – двигаю) - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы, формы и степень активности деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. [2] Мотивация в современной организации играет огромную роль, а значит и факторов мотивации великое множество. Попробуем проанализировать и сравнить факторы мотивации, действующие на российских и зарубежных предприятиях.

      В русской версии журнала Forbes были опубликованы интересные результаты исследования на тему мотивации персонала в разных странах. Так, по выводам экспертов, в Америке основной мотиватор – это деньги, в Европе – карьерный рост, дающий возможность получить статус, а статус уже притягивает деньги, в России, как это ни удивительно, - творческая самореализация. Стиль управления в Европе – это демократия, стиль управления в России – тоже как бы демократия, но если в Европе это демократия с четким уровнем подчинения, то для России большая проблема именно в процессе подчинения: у каждого есть свое мнение, и он вправе считать, что может спокойно опровергнуть то или иное задание, которое дает руководитель. Это очень четко связано с возможностью самореализации человека.[4]

      В настоящее время менеджеры разных стран имеют проблемы с  системой мотивирования.

      В практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением.

      Лучшие  фирмы США, такие,  как “IBM”, ”AMD” и др.,  затрачивают на  совершенствование каждого своего  специалиста от 25 до 40 дней в году. В  Японии  фирмы  через  каждые 1,5-2 года производят ротацию кадров : каждого работника  стараются  развить всесторонне,  в  него “вкладывают”  деньги,  обучают  новой профессии и обеспечивают  горизонтальный рост.

      Американские  менеджеры удивляются, почему  их  работники  не так  преданы  своей  работе, как, например,  японцы.  Обычно  японские  работники имеют  пожизненно  гарантированную работу  и  более  30%  оплаты  их  труда зависит от прибыли фирмы.  Поэтому в каждом техническом новшестве  японский рабочий  видит  свой  будущий   успех. Американские   рабочие   не   имеют гарантированной работы, и, если дела на  фирме  идут  плохо,   то  в  первую очередь сокращение коснется рабочих. Поэтому в каждом техническом  новшестве американец видит угрозу себе и своим коллегам.  Плюс ко всему,   большинство американских работников получают вознаграждение не за конечные  результаты, а за  отработанное время, что  типично и для России. [1]      

      В современных российских и зарубежных компаниях применяются по крайней мере 8 способов мотивирования.

      Деньги.   Стимулирующая    роль   денег   особенно   эффективна,   когда предприятия вознаграждают своих сотрудников  в  зависимости  от   выполнения работы и получения конкретных результатов, а не  за  отсиженное  на  рабочем месте время. Генри Форд придавал деньгам доминирующее  значение  в  стимулировании. На советских предприятиях постоянно встречалась ситуация  неадекватной оплаты труда: завышенная,  заниженная  или  стабильная  вне  зависимости от результатов.  Только  ленивый  не  ругает  нашу  бывшую  систему  поощрения, успешно перешедшую в современную жизнь.  Ленин  писал,  что  наряду  с внутренним поощрением должно существовать внешнее (материальное).  Не редкостью были почётные грамоты гласившие, что рабочему было присвоено  почётное  звание  и ценный подарок - патефон. Ещё вопрос, что было для  него  ценнее.  В  20-е годы патефон был редкостью. [2]

      Одобрение. Одобрение является еще более  мощным  способом  вознаграждения, чем деньги, которые,  конечно всегда  будут много значить. Почти  все  люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и  уважают.  По  мнению Мэри  Кэй  Эш,  владелицы  преуспевающей американской фирмы “Мэри Кэй  Косметикс”,   есть только две вещи,  которые люди  хотят  больше, чем  секса  и  денег  -  это одобрение и похвала. [3] Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег.

     Действие.  Служащие,   которые   приобретают   акции   и   становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но  для  того,  чтобы  использовать этот  способ  вознаграждения,  предприятие должно  использовать   групповое принятие  управленческого  решения  вместо   авторитарного   и  производить конкурентоспособный товар. Исследования  Университета  штата Мичиган показали, что использование этого способа  вознаграждения  может  в 1,5  раза  повысить  доход западноевропейских фирм.   Рассмотренная система стимулирования не слишком многим отличаются  от

применяемых в России. Принципиальным  является  то,   что  объем  заработной платы  не определен  еще  до  начала  работы,  а  формируется  в   процессе производства  и  в  большей степени  зависит  от  его  результатов. [2]

      Вознаграждение  свободным временем. Это  поможет  удержать  сотрудников  от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику  больше тратить времени на себя  и  свою семью, если он будет справляться с  работой раньше отведенного срока. Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы - возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен другими компаниями. Фирма «Бритиш Телеком» прогнозирует, что будет получен колоссальный эффект: количество автомобилей на дорогах сократится на 1.6 млн. единиц, а бензина будет сожжено на 7.5 млрд. литров меньше, фирмы сэкономят по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс. долларов) в год на каждом сотруднике, а сами сотрудники будут в среднем экономить по 750 фунтов стерлингов в год на бензине и дорожных расходах. В российской дистрибьюторских компаниях также используют скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома.

      Взаимопонимание и проявление интереса к работнику.  Способ  вознаграждения наиболее значим  для  эффективных   сотрудников-профессионалов.  Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

      Продвижение по служебной  лестнице и личный рост. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего  руководства, но именно он  позволяет  в  настоящее  время таким  компаниям,  как  “IBM”, ”Digital equipment corp.”, ”General Motors”, сохранять лидирующее положение на рынке в США.

      Предоставление  самостоятельности и любимой  работы. Этот  способ  особенно хорош, когда работники стремятся  стать  профессионалами,  но  ощущают  над собой пресс контроля или чувствуют,  что другую  работу   они  выполняли  бы гораздо профессиональнее,  с большей отдачей и лучшими  результатами. [1]

      Призы. Этот способ  вознаграждения  зависит  от  воображения  менеджера. Наиболее эффективен при вручении приза в присутствии работников фирмы. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными. Российские компании, такие как дистрибьюторская фирма «Орион», и многие другие успешно пользуются опытом зарубежных коллег.[5]

     Более подробно рассматривая, основной фактор мотивации за рубежом – деньги, следует сказать, что в России они являются мотивирующим фактором, только если непосредственно связаны  с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью  труда. В заработной плате обязательно  должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

      Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию  и уважению коллег и так далее. Сегодня, менеджерам российских организаций, особое внимание следует уделять  нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

      признавать  ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

      применять программы обогащения труда и  ротации кадров;

      использовать  скользящий график, неполную рабочую  неделю, возможность

      трудиться как на рабочем месте, так и  дома;

      устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую  компанией, в которой они работают;  

      предоставлять средства для проведения отдыха и  досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

      Таким образом, факторы мотивации на российских и зарубежных предприятиях похожи, но при этом не одинаковы, это определяется не только разным уровнем экономического развития, индивидуальными культурными  особенностями каждой страны и своеобразным видением мотивации как системы  взаимосвязанных факторов, но и российским менталитетом. Хочется надеяться, что, адаптируя опыт зарубежных коллег и  применяя собственные навыки, менеджеры  добьются эффективной мотивации  сотрудников российских предприятий.   

      Литература

      1. Берн Э.  Игры,  в  которые  играют  люди.  Психология  человеческих взаимоотношений. Люди,  которые  играют  в  игры.  Психология  человеческой судьбы. Москва, "Прогресс", 2005.

      2. Герчикова И. И. "Менеджмент: Учебник", М.: Банки  и  биржи, ЮНИТИ, 2005.

      3. Мери Кей Эш. Мечты сбываются, 187 с., 2003 г.

      4 Акимова О. В Америке основной  мотиватор – деньги, в Европе – карьерный рост, в России – творческая самореализация // Управление персоналом. -  2006. - № 14(144), - с. 19.

      5. Явдаченко А.С., О влиянии системы мотивации торговых представителей на эффективность работы отдела продаж дистрибьюторской компании // Менеджмент в России и за рубежом. -  2005. - № 3, -  с. 97