Типы технологической политики фирмы

  ТИПЫ  ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ  ПОЛИТИКИ

  Глобальный  характер конкуренции не только делает нововведения более значимыми для  транснациональных корпораций, но обусловливает  необходимость поиска новых путей  создания инноваций. Традиционно большинство  МНК применяло один из двух классических типов проведения технологической  политики:2 <<center-for-global» (политика глобального центра) н «local-for-Iocal» (политика полицентризма).

  Политика  глобального центра

  Данный  тип политики состоит в поиске новых технологий в стране базирования  для создания новых продуктов  и процессов, используя централизованные ресурсы материнской фирмы, и  распространении инноваций по мировым  отделениям МНК.

  Хорошим примером использования этого типа политики служит история появления  цифрового переключателя <<АХЕ>> компании Ericsson. Причиной разработки радикально новой системы переключения, основанной на новейших принципах и технологиях, стал прогноз спроса и развития технологических тенденций на рынке телекоммуникаций, а поводом — потеря ожидаемого заказа со стороны австралийского почтового ведомства. Кроме того, к моменту принятия решения о развертывании проекта в то время небольшой и не известной за пределами своей страны французской фирмой CIT — Alcatel на промышленной выставке был представлен принципиально новый тип переключателя — цифровой. Это было явной угрозой стратегии фирмы Ericsson, основанной на технологическом лидерстве..

  Анализ  показал, что потенциал нового изобретения  очень высок, но и риски весьма велики: новый продукт требоват более 50 млн фунтов и около 2 тыс. человеко-лет исследовательских усилий. Кроме того, по предварительным оценкам требовалось не менее пяти лет перед тем, как новый цифровой переключатель можно будет предложить на рынок. Однако корпоративные менеджеры Ericsson решили сделать ставку на разработку «АХЕ», как был назван новый продукт. Весь комплекс исследований выполнялся в Швеции компанией Ellemtel, совместным венчурным предприятием корпорации Ericsson и Шведского управления телекоммуникаций.

  Предприятие было обеспечено всеми полномочиями и ресурсами, с тем чтобы разработать новый продукт как можно скорее. В результате к 1976 г. компания получила свой первый действующий «АХЕ», а к 1984 г. система была внедрена в 59 странах мира.

  Централизация НИОКР обусловлена следующими причинами:

  ♦          необходимость контроля со стороны менеджмента МНК над технологией, которая рассматривается как долгосрочное конкурентное преимущество;

  ♦          необходимость тесного взаимодействия между разработкой документации и оборудования, а впоследствии — между функциями производства и развития технологии;

  ♦          в условиях быстро меняющейся конкурентной обстановки централизация сокращает время на проведение НИОКР.

  Основной  риск централизованного проведения технологической политики состоит  в том, что результат инноваций  не может точно отражать локальные  рыночные потребности, возможны также  трудности с внедрением новой  технологии из-за сопротивления со стороны дочерних фирм принятию централизованных решений.

  Например, NEC разработала переключатель «NE АС 61» как глобальный продукт, но в первую очередь для удовлетворения потребностей американского рынка. Японские инженеры в корпорации имели  высочайшую квалификацию, но они не были хорошо знакомы со сложным и  комплексным спросом независимых  телефонных компаний в США. В результате потребители горячо приветствовали переход к новым, более эффективным  аппаратным средствам, но первые поставки вызвали нарекания из-за того, что  программное обеспечение не удовлетворяло  конечных пользователей, имевших не характерные для японского рынка  специфические потребности.

  Политика  полицентризма

  Другой  традиционный тип осуществления  технологических изменений, «local-for-local», предполагает, что дочерние компании МНК используют собственные возможности и ресурсы для разработки новых технологий, обеспечивающих их собственные потребности. Эта модель позволяет отражать уникальные потребности различных стран, в которых действуют МНК. В современных условиях, несмотря на то что определенно укрепляется тенденция глобализации во многих отраслях, необходимость учета особенностей местного спроса и страновых различий не исчезает, а зачастую даже возрастает. 

  Корпорация  Unileveniueej целый ряд причин разрабатывать глобально стандартизированные продукты. Возрастающие затраты на НИОКР и их сложность, конкурентная борьба с другими МНК, такими как Procter &Gamble, — все это усиливает тенденции к глобализации. Однако способность компании Unilever при проведении технологической политики распознавать и реагировать на локальные потребности и возможности стала ее важнейшим конкурентным преимуществом. Например, когда у компании возникли проблемы с реализацией нового моющего средства на таком гигантском рынке, как Индия, где большинство моющих средств уходило ручьями, локальная разработка, позволившая превратить синтетические моющие средства в форму твердой таблетки, дала компании продукт, который захватил в стране большинство прилавков, торгующих мылом.

  Но  у такого типа инновационного процесса есть и отрицательные стороны:

  ♦          не всегда обоснованное стремление национальных отделений к автономии;

  ♦          дублирование разработок, уже проведенных в других дочерних компаниях МНК, в случае, когда каждое национальное отделение ищет собственное решение общей проблемы;

  ♦          возникновение дополнительных издержек на проведение НИОКР.

  В корпорации Philips британская дочерняя компания потратила огромное количество ресурсов на создание нового дизайна телевизоров, который специально соответствовал бы местному рынку. Конечный продукт практически не имел принципиальных отличий от стандартного европейского, который в это же время пытались внедрить менеджеры материнской фирмы. В результате компания вынуждена была задействовать пять вместо четырех телевизионных заводов в Европе, что поставило под угрозу общую эффективность и конкурентоспособность Philips.

  При проведении технологической политики менеджеры МНК должны в одно и  то же время повышать эффективность  централизованных и локальных инноваций, а также создавать условия  для поиска новых форм осуществления  транснациональных инноваций. Таким  образом, кроме вышеописанных типов  инновационного процесса в последние  годы все большее распространение  получают новые методы осуществления  технологических изменений. Эти  методы можно разделить на две  категории3: «locally-leveraged» (распределенная система технологического развития) и «globally-linked» (интегрированная система технологического развития).

  Распределенная  система технологического развития

  Технологическая политика типа «locally-leveraged >> включает использование ресурсов национального отделения в целях создания инноваций не только для местного рынка, но и для распространения их на всемирной основе. Это позволяет менеджменту МНК объединить инновационные ресурсы всех дочерних фирм и использовать их для всей корпорации. МНК получает способность реагировать на рыночные изменения, которые проявляются в одной стране, и использовать их для выявления подобных тенденций в других странах. Данный способ проведения технологической политики требует от менеджмента развивать и контролировать процесс обучения кадров дочерних фирм корпорации, координировать их деятельность в области НИОКР, но зато дает возможность компании значительно повысить эффективность использования инновационных ресурсов.

  Например, компания Procter&Gamble открыла завод по производству кондиционеров для белья под марками «Downy» в США и «Lenor» в Европе. Корпорация Unilever также решила работать на этом быстро растущем сегменте рынка со своим продуктом «Comfort»; однако после нескольких лет усилий ей не удалось существенно потеснить конк\трента, имевшего преимущество первого выхода на рынок. Тогда в немецкой дочерней компании разработали новую торговую марку с продуктовой позицией и маркетинговой стратегией, которая обеспечила необычайную быстроту в завоевании доли местного рынка. Менеджмент корпорации скоро признал, что рыночный успех этого продукта определяли медвежонок, которого немцы приняли как символ продукта, и слоган «Kisshelhveich» (что в переводе на английский звучало как «Teddy soft», а на русский переводится как «поцелуй нежно»). Изучение потребителей показало, что этот символ не только соответствует представлениям о мягкости, но также вызывает устойчивые ассоциации с постоянством и доверием, что давало рекламным обещаниям большее правдоподобие. Немецкая марка (соответственно переведенная) и ее продуктовая маркетинговая стратегия были успешно внедрены на другие рынки Европы и в конечном счете в США, где образ медвежонка быстро помог <<Snuggle» завоевать 25% долю традиционного рынка P&G, за который «Comfort» Unilever боролся около десятилетия.

  Однако  локальные нововведения, разработанные  одним страновым отделением, не всегда легко передаются в другие отделения. Основные препятствия заключаются в попытках трансферта продуктов или процессов, не удовлетворяющих условиям другой страны; в недостатке координации трансфертных механизмов; в барьерах, определяемых синдромом «сделано не у нас», который проявляется в борьбе национальных отделений за проведение своих собственных автономных НИОКР.

  Несмотря  на необычайную удачу в трансферте своего кондиционера, менеджмент Unilever ш смог успешно передать моющее средство на бесфосфатной основе (продукт, также разработанный его немецкой дочерней компанией) в другие европейские дочерние компании. Настаивая на том, что их рыночные потребности отличаются от потребностей Германии, страновое отделение во Франции, например, работало над своим собственным проектом. В центральном офисе корпорации считали именно локальный «патриотизм» менеджеров национальных отделений основной причиной противодействия давлению со стороны центра к большей координации и стремлению к установлению своего собственного бюджета НИОКР.

  Интегрированная система технологического развития

  Последний выделяемый тип проведения инновационной  политики — <<globally-linked» — предполагает объединение ресурсов и возможностей всех элементов МНК как на уровне головной компании, так и на уровне дочерних фирм для совместного создания и внедрения инноваций. В этом случае каждое подразделение своими соб^ ственными уникальными ресурсами способствует разработке совместных инноваций. Этот тип технологической политики лучше других подходит в условиях, когда потребность в инновациях не соответствует исследовательским возможностям данного странового отделения или когда объединенные ресурсы и возможности нескольких организационных единиц могут способствовать более эффективной разработке требуемой технологии. Создание гибких связей позволяет объединить усилия многих подразделений для получения МНК эффекта синергии.

  Отличным  примером этого типа технологической  политики служит способ разработки Procter&Gamble жидкого моющего средства для всемирного распространения. Когда успех компании UnileverB США с продуктом «Wisk» продемонстрировал потенциал сегмента моющих жидкостей для стирки сильно загрязненных тканей, P&G и Colgate устремились на рынок с конкурирующими продуктами («Era» и «Dynamo» соответственно), но гораздо менее успешно. Все три компании пробовачи свои продукты в Европе, но благодаря насыщенности европейского рынка различными порошковыми моющими средствами, которые содержат энзимы, хлор и фосфаты, не разрешенные в США, попытки распространения новых жидкостей там оказались неудачными у всех трех американских компаний.

  Однако  европейские ученые P&G продолжали уверять, что они смогут улуч-шить характеристики жидкости, чтобы противопоставить ее местным порошкам. После семи лет работы они разработали хлорный заменитель со смягчающей способностью, как у фосфата, и средство для придания энзимам постоянства. Новый продукт превзошел характеристики порошков и был выпущен под маркой «Vizir», создав сегмент жидкостей для стирки на рынке Европы.

  Тем временем исследователи P&G в США  работали над новой жидкостью  для замены моющей жидкости «Era», которая потерпела поражение в борьбе за удовлетворительную долю рынка против «Wisk». В этот же период международная координационная технологическая группа работала с дочерней компанией P&G в Японии над разработкой более сильного ингредиента для удаления жирных пятен, делающего жидкость более эффективной при мытье в холодной воде, что было распространено в Японии.

  Таким образом, каждое подразделение корпорации искало эффективное решение своих  локальных проблем, но никто из них  не кооперировался для осуществления  более эффективных совместных исследований.