Планирование за рубежом

В диверсифицированной  компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений.  
 

Таблица 8.2 

Различия в  характере планирования в специализированных и диверсифицированных компаниях

Элементы 

планирования 

Тип компании 

Специализированная 

Диверсифицированная 

Назначение 

Формирование  стратегии и структуры 

Объединение стратегии  отделений 

Выработка идей и разработка плана 

Централизованы 

Децентрализованы 

Поиск 

Поиск в широкой  сфере, но узкий и глубокий, в основном силами планового отдела 

Широкий поиск  преимущественно в отделениях 

Цели 

Приоритеты: доля на рынке, рост продаж и прибыль 

Приоритеты: норма  прибыли, рост продаж и доля на рынке 

Ключевые вопросы 

Конкуренция, совершенствование  продукта и объем производства 

Разработка новых  продуктов, номенклатура продуктов 

Временной горизонт 

Средне и долгосрочный 

Долгосрочная  стратегия плюс среднесрочный план 

Неопределенность 

Гибкий план 

Гибкий план и диверсификация 

Контроль 

Прямой 

Финансовые показатели 
 

Обычная модель состоит из четырех стадий: формулирование предпосылок, постановка проблем, долгосрочная стратегия, среднесрочные планы. 

Стадия 1. Формулирование предпосылок 

Философия и цели компании пересматриваются с участием акционеров с учетом ресурсов. На основе собранной информации о внешней среде как в целом, так и о состоянии и развитии отрасли и о конкуренции составляются прогнозы положения фирмы на будущее. Анализ прогнозов выявляет возможности и угрозы. Оценка результатов прошлой деятельности и текущих итогов выявляет проблемы и дает информацию для прогнозирования будущего развития фирмы. 

Стадия 2. Уточнение  проблем 

Исходя из вышеперечисленных  предпосылок определяются уровни притязаний, например, темпы роста ежегодно должны превышать 10%. Затем прогнозируются важнейшие результаты при условии сохранения действующей политики, которые сравниваются с уровнем притязаний, и выявляют разрывы. Вырабатываются стратегии, позволяющие ликвидировать эти разрывы. 

Стадия 3. Долгосрочная стратегия 

Чтобы устранить  разрывы между прогнозными значениями показателей и теми, на которые  претендует компания, разрабатываются  новые стратегии «продукт-рынок», например, исследуются возможности  развития новых производств, вертикальной интеграции, создания зарубежных филиалов, совместных инициатив. Изучаются варианты расширения производства и снижения издержек (здесь может использоваться матрица БКГ). Прогнозируются результаты при использовании той или иной из названных выше стратегий и выясняется, будут ли ликвидированы разрывы. Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов: долгосрочные цели, подкрепленные долгосрочными стратегиями, долгосрочные стратегические проекты, долгосрочная политика в основных областях. 

Стадия 4. Среднесрочные  планы 

Исходя из принятого  решения относительно долгосрочной стратегии намечаются среднесрочные  задачи и направления, составляются среднесрочные планы. Последние  состоят также из трех частей. Во-первых, намечаются среднесрочные проекты и осуществляется их хронологическая привязка, распределяются ресурсы; во-вторых, составляются планы по укрупненной номенклатуре продукции исходя из изменения номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции. Эта работа выполняется соответствующими отделениями по продукту. Третий элемент - функциональные планы корпорации, составляемые ее функциональными службами. Сюда входят планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли.