Особенности управления персоналом в Финляндии

 

 

Содержание

 

Введение………………………………………………………………………….3

Особенности менеджмента в Финляндии………………………………………4

Наем сотрудников и мобильность…………………………………………..…6

Развитие HR-функции. Образование…………………………………….…..…7

Обучение и развитие………………………………………………………….....8

Вознаграждение……………………………………………………………..…..9

Перспективы развития………………………………………………….….…..10

Заключение…………………………………………………………………...…12

Список использованной литературы………………………………………..…13

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

       Стимулом  к разработке системы управления  по результатам послужила неудовлетворенность  руководителей финских предприятий  американской системой управления  по целям. Определенное влияние  на развитие такого типа управления  оказало также японское управленческое  мышление.

       Финская  школа управления на сегодняшний  день — одна из самых молодых. Финляндия является крупным торговым  партнером стран Балтии, России  и Украины, поэтому опыт управления  организациями в Финляндии представляет  для них большой интерес в  силу того, что эта концепция  на практике приносит ощутимые результаты. Настоящая теория управления в Финляндии — это некая практическая "философия" управления (стратегическое управление, ситуационное управление, интегрированное развитие руководителей и организаций и т. д.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Особенности менеджмента в Финляндии

Финский школа менеджмента за последние два десятилетия достигла международного уровня. Она определяет ряд важнейших факторов, необходимых для успешной деятельности руководителя, а именно:

• умение достигать результатов и желание упорно работать для достижения поставленной цели;
• желание и способность нести ответственность за доверенную работу и принимать рискованные решения;
• умение вступать процессы изменений, управлять ими и использовать их в интересах организации;
• умение использовать открытый способ управления на предприятии, развивать сотрудничество;
• искусство быстро принимать решения;
• способность сосредоточиваться на нынешних и будущих решениях;
• способность определять изменения внутри и снаружи организации, эффективно использовать их;
• готовность к тесным социальных взаимоотношений;
• способность к общему руководству;
• использование творческого подхода к своей работе;
• постоянное самосовершенствование и хорошая общая психологическая и физическая форма;
• умение правильно использовать свое время;
• способность к мотивации себя и персонала;
• готовность возглавлять хорошо подготовленный, профессиональный персонал.

Финский менеджмент использует различные уровни управления, в частности:

• определение результатов управления за ситуацией;
• контроль за результатами управления.

Процесс определения результатов начинается с глубокого анализа, на основании которого определяются желаемые результаты (ключевые результаты) для различных уровней к ключевым результатов относят:

• результаты коммерческой деятельности;
• результаты функциональной деятельности;
• результаты поддержки бизнесу.

Процесс управления по ситуации - это управление по дням. Целью этого процесса является организация дел, для выполнения которых руководители должны уметь анализировать и учитывать внешние и внутренние ситуационные и факторы предприятия. На этапе процесса управления большую роль играет процесс планирования, который делится на стратегическое, годовое и планирования графиков работы.

При управлении по результатам, наряду с планированием, оценивают выполнение планов и контроль. Настойчивость, творческий подход и обязательность при выполнении планов - это те черты, которые отличают данную систему управления от других.

Управление по результатам - это совокупная система управления, мышления и развития, посредством которой достигаются определенные всеми работниками предприятия цели. При этой системе эффективно используются особенности хозяйственной ситуации, творческие способности персонала, а также стили и техника управления.

Итак, для финской школы управления можно определить такую последовательную схему действий:

• управления деятельностью фирмы, включая планирование деятельности, постановку производственных задач, создания системы измерения производственной работы, контроль за выполнением заданий;
• управления персоналом, к которому относят обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, информирование, мотивацию обучения работников;
• управления важными связями организации;
• постоянное совершенствование управления деятельностью фирмы и персонала, учитывая улучшение планирования, исследования и развитие микроклимата в организации, совершенствование распределения труда.[1]

Наем сотрудников и мобильность

Последние годы в Финляндии наблюдались значительные изменения в практике подбора персонала: вместо того чтобы привлекать людей извне, компании переключились на внутренний рекрутинг. Крупнейшие организации объявили о запрете на прием новых сотрудников, и многие фирмы из числа средних и малых предприятий последовали их примеру. Приоритет подбора персонала из внутренних ресурсов становится распространенной тенденцией среди финских компаний.

Что касается мобильности трудовых кадров, которая на макроуровне тесно связана с экономической ситуацией, то распространенная ранее модель добровольной смены места работы замещается принудительными сокращениями и переводом сотрудников внутри компании. В наиболее благополучные для финской экономики времена текучесть кадров в промышленном секторе достигала почти 60% (сейчас, в посткризисный период, этот показатель значительно сократился). Кроме того, увеличилась доля непостоянных видов трудоустройства. Если ранее внутренние переводы сотрудников с одной должности на другую были связаны главным образом с продвижением по карьерной лестнице, то сегодня это обусловлено необходимостью подстроиться под сокращение рабочей силы и соблюсти запрет на прием сотрудников извне.

При этом можно утверждать, что использование рабочей силы в Финляндии в целом носит весьма негибкий характер, и виной тому законодательство и формализованная система трудовых отношений. Это означает, что уволить отдельного человека - вне зависимости от причин - гораздо сложнее, чем провести массовое сокращение в связи с экономической ситуацией. Вместе с тем управленцы обладают большой свободой в принятии внутренних решений компании относительно перевода сотрудников, продвижения, содержания работы и т. д. Например, такой законодательный документ, как «Акт о равенстве возможностей», не имел большого влияния на поведение менеджеров. Крайне сложно доказать, что медленное продвижение по службе того или иного сотрудника коренится в дискриминации со стороны менеджеров. В крупных компаниях массовые сокращения компенсируются особыми предложениями или денежными привилегиями (дополнительная зарплата либо ранний выход на пенсию), или предоставлением услуг по подбору альтернативного рабочего места, в то время как в маленьких компаниях компенсации такого рода редки.

 

Развитие HR-функции

 

Образование

Финская система образования была построена по тем же принципам универсальности и щедрости, что и система всеобщего благоденствия в целом. Общий образовательный уровень сотрудников финских компаний относительно высок. Школьное образование поддерживается системой необязательного предначального образования в виде сети детских садов, центров дневного ухода за детьми и услуг семейного дневного ухода.

Финская модель высшего образования имеет четкую структуру, обеспечивающую возможности для дальнейшего развития всем людям, достигшим определенного возраста, после завершения обязательного школьного образования. Тем не менее и здесь можно обнаружить проявления неравенства. Это выражается в том, что мужчины старшей возрастной группы имеют более высокий уровень образования, чем женщины, соответственно мужчины в большей степени представлены в системе профессионального образования для взрослых, хотя молодые женщины составляют почти 60% выпускников.

Можно утверждать, что в целом финские компании располагают пулом потенциальных сотрудников с высоким уровнем академической подготовки, хотя с точки зрения компаний существует проблема снижения интереса к традиционным видам среднеспециального обучения (работа по металлу, плотничество и др.) среди молодых людей.

 

Обучение и развитие

С обучением и развитием как одним из направлений деятельности менеджеров по персоналу тоже не все так просто. С ростом доходности организации могут позволить себе вложения в эту сферу, в то время как в неспокойные времена с низкой доходностью бюджет, выделяемый на обучение, урезается в первую очередь. Один из путей экономии - замена использования внешних образовательных услуг внутренними ресурсами. Во времена экономических спадов растет число курсов обучения на рабочем месте и семинаров, проводимых внутренними специалистами компаний. При этом очевидно просматривается тенденция, в рамках которой «белые воротнички», стоящие выше на служебной лестнице, проводят больше времени за обучением и повышением квалификации, нежели их нижестоящие коллеги и сотрудники «синие воротнички».

В Финляндии обучение в компании предусмотрено «Актом кооперации в рамках предприятия», в котором прописано, что компании, имеющие более 30-ти сотрудников, ежегодно должны ратифицировать план обучения. Сегодня главный упор в корпоративном обучении и развитии делается на обучении управленческим навыкам, особенно способностям управления в условиях перемен, и единым для всей программам управления качеством. К последним относятся, например, программы всеобщего контроля качества (TQM - total quality management) и программы повышения культуры обслуживания (service culture).

Роль обучения и развития активно подчеркивается в Финляндии отчасти в связи с быстро происходящими переменами в трудовой деятельности и необходимостью обеспечивать большую гибкость в работе компаний («обучение в течение всей жизни»). Также важным фактором является высокая безработица. Министерство труда проводит программы обучения на рынке труда, охватывая тысячи безработных или людей, которым угрожает потеря рабочего места. Хотя результаты подобных мероприятий можно считать позитивными на индивидуальном уровне, трудно назвать их путем решения проблемы безработицы в государстве.

 

Вознаграждение

Согласно принципам государства всеобщего благоденствия систему формирования вознаграждений в Финляндии можно считать эгалитарной (основанной на принципах равноправия), если рассматривать разницу в уровне доходов жителей страны. В основе всей системы лежит национальный минимальный уровень оплаты труда, благодаря которому зарплата молодого неквалифицированного и неопытного человека остается достаточно высокой относительно международного уровня. Жители Финляндии платят крайне высокие налоги, рассчитываемые в зависимости от величины доходов. Налоги могут достигать 48% - это один из самых высоких показателей в мире, благодаря которому разрыв в уровне доходов один из самых маленьких. Сложная система социального обеспечения со множеством типов перемещения доходов и систем косвенной поддержки привела к возникновению парадоксальной ситуации: в некоторых случаях человеку более выгодно «выбрать» безработицу нежели трудоустройство.

Одна из постоянных проблем финской системы вознаграждения - разница в доходах в зависимости от пола, которая, конечно, имеет место и в остальных странах мира. В целом женщины зарабатывают примерно 80% от уровня дохода мужчин. Этот разрыв наиболее широк в сфере банковского обслуживания и финансов и минимален в таких относительно низкодоходных областях, как ресторанный и гостиничный бизнес, где преимущественно работают женщины. При этом они на позиции менеджера высшего звена зарабатывают почти вдвое меньше мужчин, занимающих аналогичное положение.

В большинстве случаев зарплаты менеджеров (70%) и «белых воротничков» (55%) обсуждаются в конкретной компании, в то время как доходы остальных «белых» и «синих» воротничков основаны на коллективном соглашении или определяются профсоюзами. Наиболее распространенная система поощрения и мотивации - компенсация в зависимости от достигнутых результатов для всех групп сотрудников или, значительно реже, по индивидуальным результатам работы. Около 10% компаний применяют схемы участия сотрудников в своих доходах, еще около 10% - групповые бонусы, личные бонусы распространены среди менеджеров и директоров компании.

Культура вознаграждений в Финляндии также претерпевает радикальные изменения. Работодатели требуют для себя возможности сокращать зарплату и социальные выплаты, которые в некоторых случаях составляют 70% от заработной платы, а также большей гибкости в системе вознаграждения в целом.

 

Перспективы развития

Как выглядит будущее управления персоналом в Финляндии? Существуют общие тенденции, среди которых рост линейной ответственности и ориентация кадровиков на обслуживание, требования оптимизации расходов и в некоторых случаях вопрос выживания. С одной стороны, положение менеджера по персоналу в качестве технического специалиста в значительной мере утратило актуальность, с другой - нарастают требования большей гибкости в отношении различных трудовых отношений. На местном уровне усиливается давление в пользу заключения полноценных контрактов, одновременно с этим деловые отношения все в большей мере обретают интернациональный характер, что порождает новые этические и нравственные вопросы, связанные с философскими и практическими проблемами качества жизни людей.