Если  у системы может быть только одно поведение, то ее называют детерминированной  системой.

     Вероятностная система – система, поведение  которой может быть предсказано  с определенной степенью вероятности  на основе изучения ее прошлого поведения.

     Управляющие системы – это системы, с помощью  которых исследуются процессы управления в технических, биологических и  социальных системах. Центральным понятием здесь является информация – средство воздействия на систему. Управляющая система позволяет предельно упростить трудно понимаемые процессы управления в целях решения задач исследования проектирования.

     Целенаправленные  системы. Целенаправленные системы  – это системы, обладающие целенаправленностью, то есть управлением системы и приведением к определенному поведению или состоянию, компенсируя внешние возмущения. Достижение цели в большинстве случаев имеет вероятностный характер. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Методы  организации инновационного процесса

  
Эффективность инновационного процесса во многом определяется тем, как, каким образом основные действующие лица данного процесса взаимодействуют друг с другом в качестве элементов коллективной системы создания и использования новых знаний. Ранее мы уже говорили о разнообразных формах взаимодействий науки и промышленности: совместные исследования и разработки; покупка патентов, лицензий; перекрестное патентование; покупка нового оборудования и т.д. В этом параграфе мы остановимся на основных этапах и методах организации непосредственно инновационного процесса. 
Как правило, переходу на выпуск новой продукции предшествуют основные стадии разработки нового изделия: исследования, разработка, организация промышленного производства и системы сбыта. 
Исследование. На этом этапе, на основании анализа информации, формулируются новые стратегии и идеи. Анализу подвергаются идеи, подсказанные рынком, потребителями, опытом конкурентов, собственным опытом, а также идеи, вытекающие непосредственно из результатов собственных исследований. На этом этапе происходит отсев неперспективных идей и разработка концепции нового продукта. Отсев неперспективных идей может происходить неоднократно. 
Разработка. На основании разработанной концепции нового продукта следует этап опытно-конструкторской разработки (ОКР). На этом этапе вновь возможен отсев идей или их корректировка на основе исследований рынка и оценки рыночных перспектив. С этим этапом связано изготовление опытно-промышленного образца. 
Организации промышленного производства. После изготовления опытно-промышленного образца разрабатывается план промышленного производства. На этом этапе еще возможен пересмотр идей и отсев неперспективных с позиций их технологичности. Этап завершается подготовкой производственных мощностей к выпуску новой продукции. 
Маркетинг, организация системы сбыта. На этом этапе происходит организация продаж, массовый сбыт, контроль за всеми стадиями производства и сбыта. 
Практика показала, что инновационный процесс может быть реализован благодаря использованию одной из трех основных форм организации работ: последовательной, параллельной и интегральной. 
Последовательная организация работ. При последовательном проектировании инновационный процесс осуществляется поочередно в различных функциональных подразделениях фирмы. 

      
Последовательная организация обладает как достоинствами, так и недостатками. 
Во-первых, финансовый риск, связанный с инновационным процессом, ограничен, так как на каждом этапе расход средств возобновляется лишь после повторной оценки проекта и соответствующего решения руководства фирмы. 
Во-вторых, последовательная организация упрощает контроль за ходом работ, который на каждом отдельном этапе проводится в соответствующем подразделении, а не ведется одновременно различными специалистами. Однако при такой организации конструкторская группа, например, уже не может улучшить свою часть проектной работы, передав ее испытательной группе, та в свою очередь, передав ее в группу подготовки производства, так же уже не имеет возможности внести изменения в разрабатываемый продукт, и т.д. Все это приводит к удорожанию разработки, так как стоимость исправления дефектов, обнаруживаемых в проекте по ходу последовательного подключения к работе все новых подразделений и специалистов, возрастает в геометрической прогрессии в зависимости от того, насколько поздно этот дефект был обнаружен. 
По оценке специалистов, в случае проектирования последовательным методом, стоимость внесения одного и того же изменения в проект на каждой последующей стадии цикла проектирования возрастает на порядок. Например, на крупном производственном предприятии изменение, внесение которого обойдется в 1000 долл. на стадии проектирования, вызовет затраты в 10 тыс. долл. на стадии испытаний. 
Главный недостаток последовательной организации — продолжительность создания нового изделия, которая складывается из продолжительности каждого этапа. Успех зависит от связей между подразделениями, однако, когда каждый несет ответственность за свой участок, этого нелегко достичь. Замечания по изделию, высказываемые специалистами, принадлежащими к разным этапам, и доводка изделия могут длиться очень долго, увеличивая сроки и затраты, снижая возможные прибыли. К тому же трудно вести разработку технических условий, не имея информации от специалистов по сбыту, закупке комплектующих, техническому контролю и послепродажному обслуживанию. 
Параллельная организация работ. При параллельной организации работ начало в очередном подразделении не требует завершения предшествующего этапа работы. Возможно совмещение проведения этапов. Параллельная организация работ позволяет сократить продолжительность инновационного процесса по сравнению с последовательной организацией работ, но в известной мере увеличивает финансовый риск, так как решение принимается до завершения предыдущего этапа. В случае отрицательного решения фирма понесет убытки за расходы на всех этапах, где были начаты работы. В остальном этот тип организации работ схож с последовательным и ему присущи те же недостатки. 
Эти два метода не могут обеспечить синхронизацию различных видов работ и эффективное сотрудничество работников различных подразделений, участвующих в инновационном процессе. Если фирма ставит в качестве главной задачи быструю разработку и освоение выпуска высококачественных изделий, то лучше всего применять метод интегральной организации работ. 
Интегральная организация работ. Этот тип организации работ позволяет совмещать во времени все виды работ, связанные с созданием нового изделия. Для этого формируется комплексная бригада, в которую включены все необходимые для совместной работы специалисты. 
Такая организация инновационного процесса позволяет решать практически одновременно вопросы разработки, организации производства и послепродажного обслуживания нового изделия. Все участники имеют постоянную возможность улучшать свою часть проектной работы, согласовывая предложения с другими участниками смешанной бригады, тесно взаимодействуют между собой. Такое параллельное решение профессиональных задач качественно отличается от предыдущего типа организации, так как все участники являются членами одного подразделения. 
Преимущества интегральной организации:

• сокращение продолжительности инновационного процесса;
• улучшение качества работ за счет объединения с самого начала в едином подразделении всех функций — от формулирования идеи до послепродажного обслуживания;
• активное сотрудничество между всеми участниками проекта уменьшает число вносимых конструкторских изменений на 65-80%;
• оперативное реагирование на изменения, происходящие как внутри, так и за пределами фирмы;
• внесение изменений на ранних стадиях и, следовательно, снижение расходов на разработку;
• создание в рамках фирмы творческой атмосферы, обеспечивающей постоянный приток новых идей.

     По  данным одной исследовательской  группы (исследовались фирмы, использующие все три типа организации инновационного процесса), время, затраченное на разработку новой продукции американскими и западно-европейскими фирмами, в среднем распределялось следующим образом: 17% — на разработку концепции будущего изделия, 33% — на проектирование, 50% — на внесение изменений в проект. 
У японских фирм, более широко использующих интегральную организацию или метод совместной разработки, эти показатели соответственно составили: 66%, 24% и 10%. 
Проведение научных исследований требует немалых средств. Тех средств, которые выделяет государство, недостаточно. Доля государственных затрат на НИОКР в общих затратах составляет: в США — 43,3%, в Германии — 36,6%, во Франции — 49,9%. В Японии же этот показатель не превышает 20%. Остальную часть финансирования составляет частный сектор, причем 70% расходов на НИОКР приходится на промышленные компании. 
Сосредоточение научного потенциала в компаниях сокращает путь от появления идеи до ее реализации в конкретном товаре. Научные разработки сразу используются в производстве. Сложные по замыслу и изготовлению продукты должны быть просты в обращении, поэтому они становятся широкодоступными массовому потребителю: компьютер, видеомагнитофон, автомобиль. 
Приобретая наукоемкие товары, покупатель сам оплачивает знания, воплощенные в товаре. Такой механизм оплаты позволяет компании наращивать свой научный потенциал. Многие компании имеют собственные научные подразделения, что позволяет им перейти в разряд наукоемких (наукоемкие компании расходуют на НИОКР не менее 2,4% от объема продаж).