Морально-психологический климат коллектива

     Якщо  соціально-психологічний клімат відображає сталі риси соціально-психологічних  явищ у колективі, то соціально-психологічна атмосфера – ситуативні, що змінюються. Умови соціальної взаємозалежності учасників трудового процесу, а також проблеми добору кадрів і комплектування сумісних виробничих груп, здатних ефективно вирішувати покладені на них завдання, набувають сьогодні особливого значення.

      Психологічна  сумісність – взаємне сприйняття партнерів при спілкуванні та спільній діяльності, що ґрунтується на оптимальній подібності чи взаємодоповнюваності ціннісних орієнтирів, соціальних установок, мотивів, потреб, характерів, темпераментів, темпу й ритму психофізіологічних реакцій та інших значимих для міжособистісної взаємодії індивідуально-психологічних характеристик.

   Особистість може займати конформістську позицію в групі – уникати самостійних рішень, пасивно сприймати готові групові стандарти поведінки. Конформізм може виконувати у міжособистісних відносинах як позитивну, так і негативну функцію. Позитивна функція полягає у тому, що конформізм здатен врівноважити індивіда з оточуючим його соціальним середовищем (може сприяти виправленню помилкової дії і поведінки, якщо більш правильними виявляються поведінка і дії більшості).

      Для психологічної оцінки сумісності учасників групового процесу використовують критерій задоволення партнерів результатом і, головне, - процесом взаємодії, коли кожен із них опинився на висоті вимог іншого і не потрібно витрачати спеціальні зусилля на встановлення взаєморозуміння.

     Характер соціально-психологічного клімату залежить також від рівня групового розвитку. Тому одним з найважливіших напрямів соціально-психологічного аналізу колективу є вимірювання групової згуртованості.

  6.3. Груповий потенціал: пошук синергії 

  Сучасні концепції управління звертаються  до розробки спеціальних прийомів та методів, спрямованих на розвиток групового  потенціалу.

   Від групового потенціалу та міри його використання залежить ефективність роботи трудового колективу у цілому. Серед елементів групового потенціалу виділяються:

• Кваліфікаційний (професійні знання, уміння, навички, що обумовлюють професійну компетентність; група може інтегрувати різнобічні знання, уміння, навички у новий більш потужний потенціал);
• Психофізіологічний (рівень працездатності);
• Творчий (інтелектуальні, пізнавальні здібності);
• Комунікативний (здібності до взаємодії з іншими в інтересах спільної мети);
• Моральний;
• Здатність до розвитку (через розвиток співробітників та елементів групового потенціалу можна вирішувати більш складні завдання.

   Груповий  потенціал може виявлятися не лише через суму потенціалів членів групи, а їх помноженні. Лозунг сучасного менеджменту: «Ми маємо об’єднуватися, щоб зробити те, що без такого об`єднання зробити неможливо». Високий рівень співробітництва, позитивні міжособистісні стосунки допомагають звести до мінімуму конфлікти та отримати ефект синергії (synergy – від гр. „працювати разом”, співробітництво). Синергія виникає у результаті такої спільної діяльності, яка дає колективні результати, що перевищують очікувані у результати дій окремих елементів (2+2=5).

     Щоб отримати синергію у міжособистісному спілкуванні необхідно вміти  класифікувати види міжособистісних  стосунків (трансакцій), чи то зорових, слухових або кінестетичних. 
 
 
 
 

     Задіяти груповий потенціал можна за рахунок: налагодження співробітництва у  колективі, використання методик взаємозбагачення ідеями, встановлення атмосфери взаємодопомоги та взаємопідтримки.

     Робота  в команді завжди буває творчою та продуктивною. Вона об’єднує зусилля усіх членів в особливу цілісність. Команди існують тому, що їх потенціал є вищим за індивідуальні зусилля. Якщо у групі люди діють незалежно один від одного, виходячи з власних бажань та потреб, то члени команди діють спільно з метою досягнення результатів, у яких зацікавлений кожен із них. До того ж результати роботи команди чітко вимірюються (наприклад, завершення проекту), а результати роботи групи – більш невизначені та узагальнені (наприклад, «вплив», «повноваження»).

     Керівництво командами здійснюється менш формально, ніж робочою групою. Групи виконують  чіткі функціональні обов’язки, їх лідер - керівник, офіційно призначена особа. Засідання груп проходять офіційно, часто доручення делегуються особам, які не беруть у них участі. Роль керівника ж у команді переходить від одного члена команди до іншого у залежності від етапу роботи та наявності самих членів команди. Їх засідання, як правило, проходять у вигляді вільних дискусій, спрямованих на вирішення конкретних проблем. 

КОМАНДНЕ  МИСЛЕННЯ припускає  підтримку різноманіття поглядів, визнання унікальності членів групи й обговорення  колективних сумнівів. Ці конструктивні схеми ведуть до більш ефективного процесу прийняття рішень. Подібний процес може бути дуже важливий для багатьох організацій, оскільки саме таким може бути один зі способів збереження індивідуальності при роботі на загальне благо всієї організації. 

ГРУПОВЕ МИСЛЕННЯ – колективна схема мислення, що перешкоджає ефективності групових рішень. «Групомислення»  характеризується безпосереднім  тиском, самоцензурою, ілюзіями невразливості, колективною раціональністю і загальними стереотипами. Саме ці процеси можуть бути основою соціального лідерства і причиною загальної апатії у ставленні до роботи і продуктивності. Однак подібні деструктивні патерни можна перетворювати в конструктивні схеми чи в «командне мислення». 

Партисіпативне  поліпшення управлінських процесів

  Перетворення  процесів здійснюються активними учасниками, які мають до них відношення. Вони привносять свої  ідеї, створюють  загальне уявлення про ситуацію й  еволюційні зміни. Новий задум будь-якого  процесу створюється спочатку «в головах», перш ніж його впишуть у правила і процедури.

  Залучення людей вимагає атмосфери довіри і вимагає: особистого внеску, колективного мислення, широкого інформування, що стосується опису існуючої ситуації і проведення бажаних змін. Активні учасники процесу  пропонують значні перетворення і нововведення. Учасники створюють собі колективне уявлення про процес, його складові, слабкі характеристики, перетворення, які необхідно здійснити. В результаті партисіпативна методика формує новий колективний погляд на робочу ситуацію. 

  Разом з тим, робота в команді може бути зовсім не простою. Бути членом команди  – означає, в певній мірі, пожертвувати власною індивідуальністю і стати  частиною єдиного цілого. Крім того, робота в команді може вимагати від  особистості неупередженої самооцінки своєї діяльності. Командам, незважаючи на їх потенціал, не завжди вдається досягти мети. Серед причин, що заважають виділяють наступні: використання команди не за призначенням, неефективне керівництво, коли творчі здібності та ініціатива окремих членів команди ігноруються. Команда може втратити відчуття реальності, створити власну систему цінностей, що не співпадає або не співвідноситься з цінностями реального світу. І все ж таки команда – найбільш ефективний механізм, що дозволяє розкрити інтелектуальні, творчі можливості людини.

  Таким чином, через розвиток співробітників та елементів групового потенціалу колектив здатен вирішувати все більш складні завдання. Разом з тим, низький рівень використання потенціалу працівників, відсутність можливості їх розвитку негативно впливає на конкурентоспроможність і життєздатність організації.

  Роль  керівника у становленні колективу визначається наступними завданнями:

1. Здійснювати якісний підбір персоналу.
2. Формувати здоровий морально-психологічний клімат в колективі.
3. Будувати ефективні міжособистісні стосунки з персоналом.
4. Виховувати лідерів на всіх рівнях управління. Виявляти потенційних лідерів.
5. Вміти розрізняти неформальну структуру трудового колективу.
6. Проводити колективні заходи для демонстрації нових можливостей вирішення проблем, що відкриваються у спільній роботі.
7. Використовувати груповий потенціал (кваліфікаційний, психо-фізіологічний, творчий, моральний).

     4.4. Психологія управління  конфліктами 

     Конфлікти значною мірою визначають ефективність управлінського процесу (успішність здійснення членами організації спільної діяльності, своєчасність виконання поставлених  завдань, адекватність стилю спілкування, напрям розвитку організації тощо). Відомо, що 80% інформації про підлеглих керівники отримують у вигляді скарг або під час конфліктів. Саме у результаті конфліктів виявляються слабкі ланки та невирішені питання в управлінні організаціями, формуванні структурних підрозділів тощо. Більш чіткими виявляються проблеми, пов’язані з рівнем кваліфікації окремих фахівців, працездатності співробітників та цілих робочих груп. Крім того, конфлікт здатен «зняти» напружену атмосферу. Бурхливе, емоційне з`ясовування стосунків іноді є корисним, за умови розумної поведінки учасників. Конфлікти підтримують соціальну активність людей, слугують «ліками від застою», стимулом для новацій, і, нарешті, розвивають особистість.

     Конфлікт  може мати як негативні, так і позитивні наслідки. Позитивні можливі за умови непорушення меж культурної полеміки (етичних та юридичних норм поведінки). В інших випадках слід очікувати руйнівного фіналу (втрачаються час, ресурси), що в цілому гальмує  та ускладнює основну діяльність організації. Усі конфлікти, незважаючи на різний прояв, різну кількість суб’єктів, різний рівень розвитку та різні результати (продуктивні й непродуктивні) мають одну, загальну для всіх видів, внутрішню, психологічну основу.

      Одна  з особливостей конфліктної ситуації – проблема „розуміння-нерозуміння”, індивідуально-психологічний характер тлумачення її змісту, її суб’єктів, об’єкту. Суб’єкт або сприймає усвідомлені суперечності як закономірності і прагне адаптуватися певним чином до них, знаходячи шляхи поступового їх знання, або не сприймає, не визнає необхідність цих суперечок, які вносять дискомфорт у психологічну структуру, їх необов’язковість, різко реагує на них не лише емоційно, а й через конкретну поведінкову реакцію. Професійно підготовлений менеджер здатен «підніматися» над конфліктами й успішно управляти ними.

      Існують кілька класифікацій конфліктів в організаціях. Насамперед, управлінські конфлікти  можуть бути класифіковані на основі аналізу його учасників:

а) внутрішньоособистісні (інтраперсональні) – конфлікти, що у процесі управління виникають на рівні однієї особистості (наприклад, на рівні керівника підприємства або його конкретного працівника);

б) міжособистісні (інтерперсональні) – конфлікти, що у процесі управління виникають між двома працівниками;

в) внутрішньогрупові (інтрагрупові) конфлікти, які в процесі управління виникають усередині групи, зокрема, між конкретною особою і групою;

г) міжгрупові (інтергрупові) конфлікти, що у процесі управління виникають між соціальними групами, причому як усередині самої організації, так і при взаємодії з оточуючим середовищем.

      Внутрішньоособистісний  конфлікт пов'язаний із філософсько-психологічною проблемою гармонійного поєднання потреб та моральних вимог, відмовою від певних характеристик свого «Я», між реальним та Я-образом, між духом та тілом, між жіночою та чоловічою сутністю, між різними компонентами духовної структури людини. Депресивний стан психотерапевти лікують шляхом переваг раціональних поглядів над ірраціональними переконаннями.

      Найбільш  розповсюдженими є міжособистісні конфлікти, зіткнення та боротьба за власні інтереси окремої людини. В ролі учасників конфлікту постають дві особи, кожна з яких є суб’єктом, носієм певних цінностей, інтересів, думок. Найчастіше такі конфлікти відрізняється емоційною запальністю та напруженістю, виникають на ґрунті особистих симпатій-антипатій, але в організації стосунки між людьми тісно переплетені з діловими, кар’єрними та іншими інтересами. Інколи особиста антипатія неправомірно переноситься на розв’язання ділових питань і, навпаки, об’єктивне протиріччя виробничих питань набуває правомірного особистісного забарвлення. В організаціях однією з найпоширеніших причин виникнення міжособистісних конфліктів є порушення норм статусно-рольової поведінки.

     Керівникам  слід уміти розпізнавати негативні  прийоми ділових контактів. Їх носії  – „волокитники”, демагоги, ледарі і просто недисципліновані люди. Всю  свою поведінку вони скеровують на саботаж службової роботи, і керівникам треба вміти розпізнати ці негативні прийоми, щоб вжити необхідних конкретних заходів. Вони намагаються брати чергові завдання без врахування терміну їх виконання, щоб потім уникати претензій у несвоєчасності; не закінчивши одну справу, беруться за інші, щоб мати виправдання причин їх невиконання; прагнуть у розпал роботи взяти відрядження, відпустку, захворіти; охоче у робочий час займаються громадськими справами, беруть безліч доручень, щоб була можливість вказувати на постійну зайнятість; тримаються на відстані від керівника, щоб потім сказати, що ними не керували; якщо ж працюють, то завжди посилаються на інструкцію, що входить і не входить у їх обов'язки.