Организационные структуры местных администраций

     Функциональная  структура аппарата управления значительно повышает его эффективность, поскольку вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, этим занимаются высококвалифицированные специалисты. Функциональная структура управления представлена на рисунке 2. 

Рисунок 2 – Функциональная организационная  структура

     Г.Р. Латфуллин [14, с.263] указывает на ряд преимуществ этого типа организационных систем управления:

1. возможность использования в работе опытных специалистов;
2. подготовка компетентных управленческих решений;
3. снижение потребности в специалистах широкого профиля;
4. освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специфических вопросов.

     Не  следует забывать и на ряд присущих этим структурам недостатков:

1. чрезмерная централизация;
2. переплетение функциональных зависимостей;
3. усложнение взаимосвязей;
4. множественная подчиненность, т.е. нарушение принципа единоначалия.

    Линейно-функциональная структура управления обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления осуществляют общее руководство и координацию, а функциональные консультируют, разрабатывают конкретные вопросы.

    Преимуществами линейно-функциональных структур являются [15, с.23]:

1. эффективность при решении типичных задач и функций;
2. разделение деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессе управления.

    Недостатками  ученые называют [16, с. 527]:

1. мало учитывают постоянно меняющиеся внутренние и внешние условия деятельности;
2. опасность нерационального распределения информационных потоков;
3. опасность разобщенности функциональных звеньев и увеличение работы по координации их деятельности;
4. каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели организации.

    Данный  тип управленческих структур применяется для построения любой организации среднего размера.

    Линейно-штабные  структуры. Штаб является консультационной структурой, находящейся при руководителе. По такому принципу построено Правительство РФ, где штабами являются Министерства. Особенность данной структуры управления, представленной на рисунке 3, состоит в выделении всех или большинства функциональных звеньев в собственный штаб руководства.

Рисунок 3 – Линейно-штабная структура  управления

    К преимуществам этого типа структур управления относят [31]:

1. более фундаментальная подготовка управленческих решений;
2. освобождение линейных менеджеров от вспомогательных функций в процессе управления;
3. возможность привлечения консультантов и экспертов в определенных областях.

    Недостатками Т.А. Акимова называет [2, с.132]:

1. при увеличении объема функциональной деятельности и при расширении масштабов управления штабы могут перерасти в параллельную структуру и, тем самым, возникает опасность потери необходимых связей функционального и линейного блоков в системе управления;
2. отсутствие горизонтальных связей между штабами;
3. недостаточно четкая ответственность, так как готовящие решение не участвуют в его реализации;
4. большинство решений должен принимать высший руководитель;
5. медленное принятие решений.

    Потребность в применении дивизиональной структуры (рисунок 4), возникла в связи с увеличением размеров предприятий, диверсификации их деятельности, усложнением технологических процессов.

Рисунок 4 –  Дивизиональная структура управления

    Преимуществами Е.П.Третьякова называет [34, с. 127]:

1. более тесная связь производства с потребностями, ускоренная реакция на изменение во внешней среде;
2. большая самостоятельность производственных подразделений в осуществлении оперативной деятельности.

    Недостатки:

    - рост иерархичности, что требует дополнительных расходов на осуществление контроля;

    - дублирование функций управления  на различных уровнях, что приводит  к росту затрат на содержание  аппарата управления.

    К органическому типу организационных структур относят проектную и матричную структуры управления организациями.

    Проектная структура управления организацией, представленная на рисунке 8, нацелена на решение конкретных (временных) задач. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных специалистов для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и затрат. Когда проект завершен, команда распускается.

    Группы  собираются только на время выполнения проекта.

Рисунок 5 –  Проектная структура управления

    К преимуществам исследователи относят [38, с.269]:

1. группа по проекту концентрирует все усилия на решении единственной задачи;
2. учитывает влияние внешней среды.

    Поскольку данная структура является временной, то возможны конфликты и неправильный подбор кадров.

    Матричная структура управления, представленная на рисунке 9, предполагает наличие нескольких групп проекта. Структура управления основана на принципе двойного подчинения.

Рисунок 6 – Схема матричной структуры управления

    Преимуществами ученые называют [16, с.531]:

1. лучшая ориентация на проектные цели и спрос;
2. позволяет достичь определенной гибкости за счет более эффективного использования кадров организации;
3. дает большую возможность координации работ, что достигается за счет создания должности руководителя проекта;
4. улучшение контроля за отдельными задачами проекта;
5. относительная автономность проектных групп, способствующая развитию у работников навыков в области принятия решений;
6. время реакции на нужды проекта сокращается.

    Недостатками  являются:

1. создание отношений двойного подчинения исполнителей, т.е. опасность появления противоречивых ситуаций;
2. сложность организации;
3. неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям;
4. возможность возникновения конфликтов между менеджерами функциональных звеньев и управляющими проектами.

    Рассмотрев  и проанализировав виды организационных  структур, можно подытожить, что  линейные структуры и их модификации  эффективны лишь при наличии простых целей и неизменной внешней среды. Функциональная структура хотя и позволяет осуществлять руководство организационными процессами с включением наибольшего числа компетентных специалистов-руководителей, профессионалов в узких областях знания и деятельности, но она практически не применяется в современных организациях из-за своей неэффективности. Линейно-функциональная структура в настоящее время применяется в подавляющем большинстве организаций, но не лишена недостатков в виду сложности для руководителя. Матричные структуры, при всех недостатках в виде сложной координации и управления все более часто применяются в современных организациях самых различных типов благодаря их адаптируемости к изменениям внешней среды. 

     1.3Проектирование  организационных структур 

    Организационная структура местной администрации  как исполнительно-распорядительного органа строится на принципах единоначалия и иерархической подчиненности.

    Процесс формирования организационной структуры местной администрации включает в себя формулировку целей, задач и функций, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку соответствующих регламентирующих процедур и документов.

     Этот процесс В.Б. Зотов делит на несколько этапов (рисунок 7) [32, с.371]. 

     Весь  этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

1. Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование, как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации).
2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно–целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
3. Регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:  определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

     Реальные  системы муниципального управления отличаются большим разнообразием организационных структур администраций. Но при этом существуют общие подходы к построению организационных структур. Самый перспективный — системно-целевой подход с ориентацией на конечные результаты деятельности системы.

     Определение системы целей («дерева целей») и  задач конкретного муниципального образования ученые называют главным ориентиром формирования его организационной структуры [32, с.375]. При формировании организационной структуры на основе «дерева целей» (см.Рисунок 8) требуется декомпозиция целей и задач муниципального управления до конкретных управленческих функций [15, с.12].

Рисунок 8 – Древо целей

     Таким образом, при системно-целевом подходе  создаются реальные условия для индивидуализации процесса формирования организационной структуры применительно к особенностям конкретного муниципального образования.

     Системно-целевой  подход в данном случае заключается  в том, чтобы, исходя из конечных целей управления муниципальным образованием:

     • не упустить из виду ни одну из управленческих задач, без решения которой реализация целей окажется неполной;

     • выявить и увязать применительно  к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления;

     • исследовать и организационно оформить связи и отношения по горизонтали управления, т. е. по осуществлению координации деятельности разных звеньев и организационных единиц при выполнении общих задач;

     • обеспечить органическое сочетание  вертикали и горизонтали управления, найти оптимальное для данных условий соотношение централизации и децентрализации в принятии решения.

     При построении организационной структуры  на основе «дерева целей» важно дать качественную и количественную характеристику целей и задач. Качественная характеристика служит обоснованием для выделения функций управления, количественная — для определения вида организационной единицы (отдел, управление, департамент и т. д.).

     Распределение задач между подразделениями  местной администрации может осуществляться по нескольким признакам:

     • по группам объектов управления (отраслям муниципальной деятельности), обеспечивающим предоставление муниципальных услуг определенного типа: образование, здравоохранение, строительство, молодежная политика и т. д.;