Задача плнирования поизводства

Задача планирования производства

 Планирование является одним из основных методов управления как непосредственно производством, так и общеэкономической деятельностью предприятия, и может быть рассмотрен, как определённый механизм, который в общем случае может быть определён, система средств, методов и форм воздействия на экономические интересы трудовых коллективов с целью ориентации их деятельности на повышение эффективности производства. Поэтому основой развития и функционирования форм и методов являются объективные экономические законы, осознанное использование которых осуществляет действительно научное управление.

Если посмотреть управленческую структуру в упрощённом виде, можно выделить два направления: стратегическое и оперативное. Основой первому служит стратегическое планирование, его задача может быть определена, как обеспечение связи с оперативными управленческими структурами, и еще подготовка материальной базы для функционирования органа управления, осуществляющего стратегическое руководство предприятием.

Поэтому предприятие может преодолеть проблемы, связанные с нерациональной оперативной организацией производства и использованием внутренних ресурсов, имея безупречную стратегическую организацию, но преодоление трудностей, вызванных ошибками на уровне стратегических решений, как правило, обречено на неудачу, даже при условии наличия отлаженного механизма производственных отношений. Значит идеальным вариантом будет являться управление, включающее в себя чёткое определение ключевых стратегий, и обеспечение их применения в практическом производстве.

Поэтому можно кратко сформулировать понятие стратегии, как задачи по анализу предназначения, миссии бизнеса . Все это ведет к постановке конкретных целей, определения планов и путей их достижения, к принятию сегодняшних решений во имя грядущих результатов. 
Так как,эту функцию может выполнять лишь орган, имеющий возможность обозревать данный бизнес в целом, который в состоянии сбалансировать  цели и потребности с потребностями завтрашнего дня, и через это найти путь к тому оптимальному распределению производственных ресурсов, которое приведёт к достижению ключевых результатов. Наиболее детально задачи высшего управляющего звена определены Марвином Бауэром в его книге, посвященной менеджменту, в которой он выделяет 14 основных ступеней:

1. Постановка задачи. Определение  фундаментальных направлений и  задач бизнеса, которые в состоянии  направлять и характеризовать  бизнес, например, постоянный рост. Как правило, охватывают широкий  круг понятий и не имеют  временных рамок. 
2. Планирование стратегии. Развитие концепций, идей и планов, направленных на успешную реализацию задачи и достижение превосходства над возможными соперниками. Стратегическое планирование - часть генерального процесса планирования, включающая менеджмент и оперативное планирование. 
3. Определение целей. Определение более узких и конкретных направлений для более близких промежутков времени, чем в случае задачи, но в тоже время, сформулированных, как подзадачи выполнения стратегических планов для решения самой задачи. 
4. Формулировка философии компании. Утверждение ценностей, убеждений, написанных правил. 
5. Утверждение порядков. Решения по планированию действий, призванных координировать и направлять производительность основных предприятий по достижению целей в соответствии с философией компании. 
6. Планирование структуры организации. Развитие плана организации, своего рода упряжку, позволяющую персоналу продвигать предприятия в соответствии со стратегией, философией и порядками. 
7. Подбор кадров. Наём, подбор и развитие кадров, включая определённую часть природных талантов. 
8. Определение процедур. Фиксация и описание выполнения важнейших и наиболее частых предприятий. 
9. Обеспечение оборудованием. Обеспечение заводами, инструментом и физическими производственными мощностями вообще, необходимыми для ведения бизнеса. 
10. Обеспечение капиталовложений. Обеспечение бизнеса деньгами в той или иной форме, необходимыми для закупки оборудования, так же оборотными средствами. 
11. Утверждение стандартов. 
12. Утверждение программ менеджмента и оперативных планов. Разработка программ и планов использования ресурсов и координации предприятий, которые, при условии выполнения их в соответствии с определёнными стратегией, правилами, процедурами и стандартами, обеспечит достижение коллективом поставленных конкретных целей. 
13. Предоставление контрольной информации. Снабжение персонала фактами и цифрами, способствующими выполнению им стратегии, правил, процедур и программ, а так же позволяющими соотнести производительность коллектива с утверждённой в планах и стандартах. 
14. Активизация персонала. Управление и мотивация коллектива, направленная на побуждение действовать в соответствии с философией, правилами, процедурами и стандартами при выполнении планов компании.

Эти вышеперечисленные процессы в той или иной степени включены в состав формального общего стратегического планирования. Поэтому функции менеджмента распространяются за рамки собственно планирования, но в то же время, как видно из перечисленного, функции менеджмента либо являются частью, либо в значительной степени зависят от стратегического планирования.

Есть два отличающихся друг от друга способа долгосрочных стратегических планов. Первый из них основан на интуиции и даре предвидения. Автором решений является один человек, результатом их может быть сводка планов в письменной форме; как правило, подобные планы охватывают сравнительно непродолжительные отрезки времени. Упоминается метод на личном опыте менеджера; несмотря на это его важность нельзя недооценивать.

 Формальное систематизированное планирование построено на определённом наборе процедур, это система, в которой люди в каждый момент времени могут абсолютно точно сказать, что происходит. Создаются тома инструкций, объясняющих, кто, что и когда должен сделать, и что произойдёт с информацией. Поэтому метод имеет ярко выраженную исследовательскую подоплёку, в работу вовлечены коллективы людей. Как основы решений, так и результирующие выводы, фиксируются документально, последние имеют вид свода планов.

Оба метода часто сочетаются, и в определённой степени, конфликтуют между собой. Менеджер, познавший успех на почве интуитивных решений, без восторга воспринимает идею о применении формальной системы, процесс выработки им этих решений зачастую конфликтует с требованиями систематизированного планирования . 
Поэтому подход к решению этой проблемы не совсем верен. Так как практика показывает, что довольно часто оба метода совмещаются, и, хотя трения между ними неизбежны, решения связаны между собой , они могут и должны дополнять друг друга. Формальная система планирования отражает мыслительный процесс гениального до безупречности руководителя, и с этой позиции может являться стимулирующим и обучающим элементом в процессе наработки опыта рядовыми менеджера.

Стратегическое планирование для большинства организаций выражается в виде свода планов, составляющихся через оговоренный конкретный промежуток времени, в то же время, оно должно рассматриваться, как непрерывный процесс, особенно в области того, что касается формулирования стратегии, поскольку столь же постоянны и изменения в мире бизнеса. Суть, заключается не в том, что планы должны меняться каждый день, а в том, что они должны отражать с максимально возможной объективностью требования каждого дня охватываемого периода, будучи, с другой стороны, подкреплёнными возможностью внесения оперативных изменений. 
Стратегическое планирование - это в какой-то мере стиль жизни, оно возводит в ранг необходимости наличие определённой доли созерцательности в оценке будущего, равно как и стремление к регулярному и постоянному планированию, к расцениванию плана, как неотъемлемой части менеджмента. Планирование - более интеллектуальный процесс, нежели простой набор процессов, процедур или технологий. Для достижения лучших результатов менеджеры, да и персонал вообще, должны верить в то, что они занимаются нужным делом, должны хотеть выполнять эту работу настолько хорошо, насколько это возможно. 
Структура. Планирование связывает между собой три основных типа планов: стратегические планы, программы средней продолжительности, а так же краткосрочные и оперативные планы. Именно посредством этих связей осуществляется воплощение стратегий вершины управленческой системы в реальные решения. Концепцию структуры планов также отражает следующее определение: задачей стратегического планирования является систематизированное и в большей или меньшей степени формально определение предназначений, целей, а так же политики и стратегии компании, позволяющее сформулировать план применения политики и стратегии для достижения предназначений и целей.

 Было бы уместно упомянуть и то, чем планирование не является.

Планирование  не является  попыткой сделать завтрашнее решение, решения могут быть сделаны только в настоящем. Рассматривает выбор между возможными явлениями и событиями будущего, но решения, принятые в их свете, могут быть сделаны лишь в настоящем. Само собой, что, будучи принятыми, решения могут иметь довольно долгосрочные, даже необратимые последствия.

Стратегическое  планирование не является предсказанием объёма продаж и последующего определения действий по отношению к закупкам сырья, оборудования.

 Уже  не раз говорилось ранее, дать строгое определение планированию в целом довольно затруднительно силу  широты понятия. Достижение результата зависит от того, какой смысл вкладывается в этот результат. Описанные теоретические модели, во многом схожи между собой.

Разделим условно  практический процесс планирования на 3 секции: предпосылки, формулирование и применение.

Предпосылки.

Прежде чем  запускать в действие какую-либо программу выработки планов, лица, непосредственно занятые в процессе, должны иметь чёткое и однозначное представление о том, каковы ожидания высшего руководства, определённые им цели, а так же как система будет приводится в действие.

Значит предпосылки, своего рода совокупность точек отсчёта плана, иногда фигурируют под общим названием анализа ситуации, порой употребляются сходные понятия. 

Формулирование.

На базе предшествующих предпосылок, следующей задачей планирования является формулирование ключевых и программных стратегий. 
Ключевые стратегии определяют основные миссии, цели, предназначения и правила, программные стратегии - приобретение, размещение и использование ресурсов, предназначенных для специфических проектов, например, строительство нового завода за границей.

Применение.

Разработанные детальные оперативные планы, разумеется, нуждаются в применении. Данный процесс  привлекает к действию весь спектр управленческих функций, включая мотивацию, компенсацию, управленческий анализ, контролирующие процессы . Планы должны быть подвергнуты практическому анализу и получить соответствующую оценку.

Исторический  анализ показал, что в пятидесятые  годы, когда формальное систематизированное  планирование было впервые представлено и применено, у многих предприятий определилась тенденция к формированию документальных планов и отказа от их пересмотра вплоть до их окончательного очевидного устаревания. В настоящем подавляющее большинство компаний поддерживают годичный цикл планирования, по прошествии которого планы пересматриваются и изменяются.

Такая концептуальная модель нуждается в некоторых пояснениях. В первую очередь, описанная система функционирует в нескольких временных измерениях. Несмотря на то, что ранее были выделены некоторые интервалы или диапазоны, охватываемые планами, в целом, как правило, системы стратегического планирования не имеют временных рамок. В большинстве компаний определения их миссий и предназначения остаются актуальными в течении долгих промежутков времени.

 Так как правило, не существует предприятий, имеющих одну генеральную 
цель, все компании разноплановы в той или иной степени, причём обычно направления абсолютно расхожи, содержат различный смысл, и как следствие, каждое в отдельности требует особого подхода.

В качестве ещё одного слабого места модели необходимо упомянуть бросающуюся в глаза дискретную ступенчатость системы. На самом деле однозначно необходимо наличие обратных связей между процессами, в противном случае ошибки, вызванные переоценкой событий и фактов, будучи выявленные на последующих этапах направлены на пересмотрение. Если менеджер, определив цель, сталкивается с проблемами, не позволяющими корректно выявить соразмерное с финансовыми возможностями компании стратегическое направление для её достижения, то очевидно, что задача должна быть пересмотрена в сторону снижения предъявляемых требований. И наоборот, если при анализе стратегических направлений выяснится возможность достижения более высоких результатов, то разумеется, необходимо повышение уровня поставленной цели.

Помимо прочего, в описанной системе не упоминается  элемент тактического планирования. Функции планирования лежат в  секторе, определяемым стратегиями  по одну сторону, и тактиками по другую; предпосылки тактического планирования основываются на направлениях действий, определённых для достижения задач, поставленных стратегическим планированием. При наличии достаточно широко спектра направлений, различия между ними очевидны, при сужении же круга задач они становятся практически идентичными. К тому же то, что для исполнительного директора может быть тактическим ходом, расценивается, как стратегия для подчинённых.

 В принципе, не существует такого понятия, как идеальная или универсальная система планирования, безоговорочно подходящая всем без исключения предприятиям. Каждая компания в своём роде уникальна. Без сомнения, при изучении практического опыта других фирм определённую пользу извлечь можно, но было бы серьёзной ошибкой полагать, что любая функционирующая система, как бы отточена и эффективна она не была, может быть элементарно скопирована и без каких-либо изменений применена на другом предприятии. 
И так более мелкие компании несомненно нуждаются в упрощённых и менее бюрократизированных планирующих системах, чем крупные предприятия. 
Требования исполнительного руководителя являются определяющими в формировании системы планирования, поскольку последняя должна отражать стиль руководства для достижения максимальной эффективности. 
Эффективная система планирования может быть создана и применена только после того, как высшее руководство будет иметь чёткое представление о том, что есть стратегическое планирование, что оно может принести компании и самому руководству, и какие функции это руководство собирается возложить на систему, какие требования оно к ней предъявит. Подобных функций может быть довольно много. 
После выполнения предыдущего условия перед компанией встанет задача разработки “плана для выполнения плана”. В небольших компаниях подобная задача может быть реализована в устной форме, для крупных предприятий видится необходимым документальное оформление руководства по подготовке плана, основанное на углублённых дискуссиях с непосредственными исполнителями. Люди, занятые в прграмме непосредственно, должны иметь исчерпывающее представление о том, что от них ожидают, какая роль будет отведена каждому в отдельности, и что произойдёт с результатами их труда. 
Будет ошибкой урезать временные и бюджетные ресурсы, отведённые на приготовление “плана к плану”, равно как и чрезмерное увеличение длительности подготовительного процесса в ущерб собственно планированию. 
У компании есть довольно широкий выбор ключевых факторов, определяющих характеристики будущей системы планирования, в зависимости от выбранного подхода к её построению, среди которых можно назвать целостность системы, глубина анализа, степень формальности, качество связей, временные горизонты, наличие или отсутствие сотрудника или отдела, занимающегося исключительно планированием, и их функции, пуск системы в работу, степень участия персонала в процессе, роль координирующего руководителя, и пр. 
В каждой компании существуют определённые жизненные циклы, и система планирования должна иметь достаточную гибкость для отражения действительности, соответствующей текущей ступени. 
Обычно в компании не исключены всякого рода предубеждения, направленные против планирования, и необходимо приложение усилий либо на нейтрализацию их значимости, либо на их устранение. 
Насколько можно судить, проектирование эффективной системы планирования, функционирующей с максимальной отдачей, равно как и запуск её в действие. 
Ключевая роль в процессе отводится рядовым менеджерам, но не рядовым работникам, хотя помощь последних нельзя не дооценивать. Планировать и воплощать планы в реальность - части одного дела, но не разные дела.

Всё решают кадры. 
Одной из основных задач менеджеров является постоянный контроль за отношением стоимость – прибыль, первая не превышала последнюю.  Система должна иметь адекватное техническое и информационное обеспечение, как для превращения планов в жизнь, так и для контроля над процессом и оценке достигнутых результатов.