Задача организационного развития и изменение поведения человека

Задача организационного развития и изменение поведения человека

Организационное поведение — систематическое изучение и применение на практике знаний о том, как люди (индивиды и группы) взаимодействуют внутри организации.

В конце 20 – начале  21 века развитие организаций перешло к следующему этапу. Лидирующее положение стали занимать саморазвивающиеся, постоянно и целенаправленно меняющиеся компании. Их изменения происходят через обучение. Они стали называться обучающимися организациями.

Специалисты выделяют три цели ОР — изменение отношения к работе, модификация поведения и стимулирование к изменениям в структуре и политике. Однако в общей стратегии ОР можно выделить ту или иную подцель. Например, если, по мнению администрации, структура организации является оптимальной, то в процессе ОР, возможно, будет предпринята попытка переобучить персонал, чтобы он воспринял эту структуру. Более того, концепция ОР должна включать в себя возможность использования программ, направленных на техническую подготовку персонала. Администрация может определить, что отношение к работе, поведение и структура отвечают интересам организации, однако основной персонал не обладает нужными навыками. Программы повышения квалификации работников являются существенным дополнением ОР. Обучающаяся организация определяется как компания, в которой каждый сотрудник занимается выявлением и решением проблем, обеспечивая организации возможность непрерывных экспериментов, изменений и усовершенствований, что благоприятствует ее росту, обучению и достижению целей.

          Развитие организации (РО) рассматривается, как жизненный путь предприятия, по аналогии с развитием человека от младенчества к старости. На этом пути выделяется ряд этапов, через которые проходит система. Каждый из этапов обладает собственными целями, стратегией, возможностями и проблемами  и предъявляет различные требования к организационному поведению сотрудников. Переход с этапа на этап является кризисом существования организации, где наиболее высок риск потери управляемости, формирования негативной организационной культуры и т.д.

          Организационное развитие (ОР) – это организационная стратегия, основанная на идеях, идущих от групповой динамики, и на теории и практике, связанных с планированием изменений.

Еще в 1975 году Ф.Хьюз, основываясь на теории У, перечислил 13 предположений, которые стали основой организационного развития:

1.      Люди имеют потребность в личностном росте и совершенствовании.

2.      Большинство работников используется недостаточно, они способны брать на себя больше ответственности за свои действия  и вносить больший вклад в достижение целей организации.

3.      Трудовые коллективы сами по себе нейтральны. В зависимости от типа группа может приносить организации либо пользу, либо вред.

4.      Трудовые коллективы могут существенно повысить свою эффективность при удовлетворении индивидуальных потребностей и выполнении требований, предъявляемых организацией, благодаря совместной работе в режиме сотрудничества.

5.      Для повышения эффективной работы коллектива формальный лидер не должен  осуществлять руководящие функции все время и при всех обстоятельствах. Члены коллектива могут действовать более эффективно, если они помогают друг другу.

6.      Поскольку организация является системой, изменение одной из подсистем (социальной, технической или управленческой) повлияет на другие подсистемы.

7.      Большинство людей обладает эмоциями и склонностями, которые влияют  на их поведение. Однако принятый в организации порядок подавляет проявления этих эмоций и симпатий, что отрицательно сказывается на решении проблем, получении удовлетворения от работы и на личностном росте.

       8. В большинстве организаций уровень межличностной поддержки. Доверия и сотрудничества существенно ниже, чем это желательно и необходимо.

       9. Хотя стратегии «победа или поражение» могут применяться в определенных ситуациях, в целом подход «победа или поражение»  снижает эффективность работы как организации в целом. Так и отдельных сотрудников.

     10. Многие столкновения характеров между отдельными работниками вызваны структурой организации, а не участниками столкновений.

     11.Когда человеческие чувства рассматриваются как важная информация, открываются дополнительные возможности для совершенствования управления, обмена информацией, постановки задач, сотрудничества между коллективами и получения удовлетворения от работы.

     12. Смещение акцента при разрешении конфликтов с «принятия указаний» и «заглаживания проблем» к открытому обсуждению облегчает как личностный рост, так и выполнение задач,  стоящих перед организацией.

     13. Организационная структура и организация труда могут быть изменены для более полного удовлетворения потребностей  одного работника, группы и предприятия в целом.

В дальнейшем эти принципы дополнялись и уточнялись, но суть их остается неизменной до наших дней.

Одно из определений организационного развития: это процесс формирования видения будущего организации и реализации запланированного изменения, осуществляемый группой или командой сотрудников во главе с руководителем через изменения в отношениях, в поведении и в результатах работы сотрудников путем их обучения. (Т.П.Галкина)

          Целями организационного развития являются увеличение организационной эффективности и индивидуальное развитие.

Изменение поведения человека в организации очевидно, последствия действий зависят от того, как вел себя человек, что он делал. Однако непосредственно они зависят от тех, кто, оценивая действие человека, осуществляет компенсацию за его действия и усилия. В данном случае компенсация понимается в самом широком смысле как внешняя реакция на поведение человека, выражающаяся в том, что человек либо что-то приобретает, либо что-то теряет, чего-то добивается или же чего-то не достигает в результате осуществленных им в форме определенного поведения действий. Компенсация может производиться в различных видах — от материального вознаграждения или наказания до словесного одобрения или осуждения. Компенсация играет исключительно важную роль в поведении человека. Если отсутствует компенсация, дающая человеку представление о последствиях его действий, то фактически не происходит заметной модификации поведения, что влияет на работу всей организации. Поэтому компенсация в управлении людьми играет не только роль вознаграждения за произведенный труд, либо роль средства удовлетворения потребностей работников, но и роль средства модификации поведения человека.

Если посмотреть на компенсацию с позиции изменения поведения, то можно выделить четыре различных типа компенсации, которые приводят к закреплению, либо к отказу от осуществленного поведения. Первый тип — это положительная компенсация. Суть данного типа состоит в том, что осуществляется вознаграждение, приводящее к приятным для человека последствиям. Форма вознаграждения может быть совершенно различной. Позитивная компенсация может быть использована руководством для закрепления желаемого поведения работников. При этом важно принимать во внимание, что вознаграждение должно быть четко привязано к желаемому поведению, т.е. человек должен знать, за что он получил поощрение. Вознаграждение должно следовать за осуществленным желаемым поведением и, наконец, вознаграждение должно соответствовать интересам поощряемого человека.

Второй тип - это отрицательная компенсация. Суть этого типа состоит в том, что желаемое поведение сразу же приводит к устранению не желаемых для человека обстоятельств или раздражителей. При втором типе компенсации, так же как и при первом, важно, чтобы реакция окружения или руководства на изменение поведения наступала по возможности быстрее и, конечно же, носила индивидуальный характер.

Третьим типом компенсации является наказание. В данном случае в отличие от первых двух типов компенсация наступает как реакция на «неверное», нежелательное для руководства или организации поведение.

Если при первых двух типах закрепляется желательное поведение, то в данном случае устраняется нежелательное поведение. Компенсация в виде наказания состоит в том, что человек получает негативные, неприятные для него последствия осуществленного поведения. Например, он может быть оштрафован, лишиться премии или продвижения по работе и т.п. Задача наказания состоит в том, чтобы сузить или же устранить нежелательное для организации поведение ее членов. Данный тип компенсации менее действен, чем положительная компенсация. Это связано с тем, что наказание имеет менее предсказуемый и менее устойчивый аффект, чем поощрение, зачастую приводит к косвенным негативным последствиям, таким как личная обида на наказавшего руководителя, потеря интереса к работе, изменение отношения к своей деятельности и т.п. Четвертый тип компенсации — это гашение нежелательного поведения. Суть данного типа компенсации состоит в следующем. Человек, осуществляющий какие-то нежелательные действия, на которые ранее поступала положительная реакция, через некоторое время прекращает их, если на эти действия перестает поступать положительная реакция, т.е., говоря иначе, если прекратить положительно реагировать на какие-то действия, то через некоторое время они начнут сокращаться. Выбор типа и конкретной формы компенсации играет очень важную роль в деле успешного изменения поведения человека в желаемом для организации направлении.

Поведение человека говорит о том, что человек, адаптируется к организационному окружению, меняя свое поведение. Организация и ее руководство могут активно воздействовать на изменения поведения человека в желаемом для себя направлении. Однако средства, используемые для влияния на поведение человека, и частота их использования зависят от ситуации, в которой находится человек, и должны подбираться менеджером с учетом всего многообразия факторов, влияющих на поведение человека. В первую очередь с учетом потребностей и мотивов человека к деятельности.

1