Возможности карьерного роста в компании

Третий этап - работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование.

В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование.

Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников более крупных подразделений, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.

Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник-руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним.

Руководитель-наставник специалисты подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента совместно составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности своей организации (подразделения).

Ежегодно проводится тестирование руководителей среднего звена, которое выявляет их профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственных задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении его по службе.

Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях.

Ротация, то есть перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т. и.) с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов.

 

2. Карьерный рост в компании  «Омега»

 

Управление карьерой сотрудников входит в состав методов управления человеческими ресурсами, используемых в Компании.

Под карьерным ростом в Компании "Омега" понимается не столько продвижение сотрудника вверх по служебной лестнице в рамках своей специальности, сколько максимальное раскрытие и реализация своего профессионального потенциала на благо Компании.

Компания подбирает на работу молодых сотрудников и осуществляет их профессиональную подготовку по мере прохождения ими различных уровней организационной структуры, причем каждый уровень, как правило, соответствует определенному возрасту, опыту сотрудника.

Продвижение сотрудника в рамках организации совершается не столько вверх по служебной лестнице, сколько из одного направления деятельности предприятия в другое, что можно объяснить требованием наличия для продвижения наверх большего, чем прежде, опыта.

Чтобы занять руководящую должность, сотрудник должен быть многоопытным, проработать в нескольких отделениях Компании.

Наша Компания, внедряя в практику самые современные методы развития человеческих ресурсов, разработала схему, в рамках которой отдельным перспективным сотрудникам предоставляется возможность быстрого развития на пути к руководящим должностям Компании.

В описываемом случае для прохождения специализированных учебных программ отбирается группа молодых сотрудников, рассматриваемых в качестве потенциальных кандидатов на руководящие должности. Им предоставляется возможность опыта работы в разных отделах Компании, в разных направлениях деятельности (продажи, закупки, производство, инжиниринг), чтобы дать возможность максимально овладеть многогранным опытом, который необходим для вступления на ответственные позиции большой компании.

Карьерный рост может осуществляться только путем приобретения сотрудниками необходимых знаний и опыта, которые позволили бы им занять новые, более высокие посты в Компании и выйти на принципиально новый уровень ответственности.

Управление карьерой сотрудников подразумевает накопление багажа профессиональных навыков, которые потребуются для осуществления предстоящих целей Компании. И поэтому большую роль начинает играть индивидуальное развитие отдельного сотрудника, рассматриваемого в качестве единицы человеческого капитала компании.

В нашей компании используются следующие способы планирования карьеры сотрудников:

• План вхождения в должность - система мероприятий по скорейшему включению сотрудника в работу. Здесь перечисляются все знания и навыки, которые должен получить и освоить сотрудник к концу испытательного срока.
• Аттестация и план развития - по итогам аттестации система мероприятий по дальнейшему развитию сотрудника.
• Специальные схемы обучения для перспективных сотрудников (кадровый резерв) - специализированное обучение и возможность опыта работы в смежных отделах Компании, отделах другого направления для сотрудников, рассматриваемых в качестве наиболее перспективных.
• Совместное планирование карьеры, профессиональные консультации - помощь сотрудникам в реализации профессионального потенциала.

Карьера отдельных сотрудников планируется и управляется таким образом, что позволяет, с одной стороны, удовлетворить коммерческие интересы организации, а с другой - ответить предпочтениям и способностям отдельного сотрудника.

Представим пошаговый действий по управлению карьерой в нашей компании:

1. Информирование  работников компании о начале  проекта, о его целях и задачах, о необходимости для компании и преимуществах для работников. Задача – обеспечение благоприятной внутренней среды для реализации изменений. Форма и методы работы: Информационный бюллетень (газета или интранет); Информирование работников через их непосредственных руководителей.

2. Исследование  текущей ситуации в компании  и создание «картинки» как  сегодня осуществляется процесс  профессионального и карьерного  развития: Задачи: Анализ существующей  дифференциации работников по  иерархии и статусу, по неформальным признакам; Анализ мотивационного профиля работников компаний" Анализ этапов и условий «жизненного» цикла (подбор, обучение, оценка и стимулирование, карьерный рост) работников в компаниях. Формы и методы работы: Интервью с работниками, менеджерами и собственниками; Анкетирование; Работа с существующими документами.

3. Проектирование  процесса профессионального и  карьерного развития. Задачи: Создание  портретов различных ступеней  «лестницы» карьерного и профессионального  роста исходя из представлений трех групп: собственников, менеджеров, работников; Разработка критериев оценки степени готовности работников к занятию конкретных ступеней лестницы; Проектирование изменений в этапах «жизненного» цикла работников компании (в подсистеме подбора и отбора персонала, подсистеме стимулирования); Создание пакета документов, регламентирующих процесс профессионального и карьерного развития работников. Формы и методы работы: Консультации с менеджерами и собственниками; Аналитическая работа; «Тестирование» предполагаемых изменений в этапах «жизненного» цикла работников.

4. Реализация  процесса создания «лестницы»  карьерного и профессионального роста. Задачи: Определение «владельцев» процесса создания «лестницы» профессионального и карьерного роста. Информирование работников о принципах и условиях продвижения по «лестнице» карьерного и профессионального роста; Оценка сотрудников компаний и постановка задач их профессионального и общего развития на предстоящий год; Мониторинг реализации изменений в этапах «жизненного» цикла работников. Форма и методы работы: Презентации разработанного процесса профессионального и общего развития сотрудников компании; Сопровождение процесса оценки сотрудников; Сопровождение всех предполагаемых изменений в «жизненном» цикле работников компаний; Анализ и корректировка (при необходимости) запланированных изменений.

Планируются следующие результаты:

1. Создание интегрированного  процесса профессионального и  карьерного развития, увязанного  с основными этапами «жизненного  цикла» работников компаний и общими задачами развития компании.

2. Рост мотивации  и лояльности персонала (в долгосрочных  временных интервалах)

3. Рост профессиональной  компетентности работников компании.

4. Рост эффективности  деятельности компании.

 

Заключение

 

В России на современном этапе службы управления персоналом имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы.

Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Создавшаяся в нашей стране ситуация изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций её руководства.

Планирование карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели. Но организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели. Поэтому нанимающемуся необходимо реально оценивать свои деловые качества, соотнести их с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей карьеры человека.

 

 

Список литературы

 

1. Басовский А.Е. Менеджмент. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2001.
2. Десслер Г. Управление персоналом. - М.: БИНОМ, 2003.
3. Менеджмент персонала предприятия. В.В. Травин, В.А. Дятлов. Учебно-практическое пособие. М.: Дело, 1998.
4. Основы менеджмента. Учебное пособие. – М.: Издательский дом «Дашков и Ко», 2000.
5. Поляков В.А. Технология карьеры. Практическое руководство. М.: Наука, 1999.
6. Цветаев В.М. Управление персоналом. - С-Пб.: «ПИТЕР», 2000.
7. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. Учебное пособие – М.: ЮНИТИ – Дини, 2001.