Власть и управление в организации

- деление организации  на укрупненные блоки по горизонтали,  в соответствии осуществляемыми направлениями деятельности; 
- установление соотношения полномочий должностей;  
- определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам.

Виды  организационных структур:

- Функциональная (классическая). Такая структура предполагает деление организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет четкую конкретную задачу и обязанности. Такая структура типична для средних фирм или организаций, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру товаров, действуют в стабильных внешних условиях, и где чаще всего достаточно стандартных управленческих решений.

- Дивизиональная. Это деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, или по группам потребителей, или по регионам, где реализуются товары.

- Продуктовая. При этой структуре полномочия по производству и сбыту какого-либо товара передается одному руководителю. Эта структура наиболее эффективна при разработке, освоении производства и организации реализации новой продукции.

- Региональная. Эта структура обеспечивает наилучшее решение проблем, связанных с учетом особенностей местного законодательства, а так же традиций, обычаев и нужд потребителей. Структура рассчитана, в основном, на продвижение товаров в отдаленные регионы страны.

- Структура, ориентированная на потребителя. При такой структуре все подразделения объединяются вокруг определенных групп потребителей, которые имеют сходные или специфические потребности. Целью такой структуры является наиболее полное удовлетворение этих потребностей.

- Проектная. Это временно создаваемая структура для решения какой-то конкретной проблемы, или для осуществления сложного проекта.

- Матричная. Это структура, которая получается в результате наложения проектной структуры на функциональную, и предполагает принцип <двойного> подчинения (как функциональному руководителю, так и руководителю проекта).

- Конгломератная. Она предполагает соединение различных отделов и подразделений, работающих функционально, но ориентированных на достижение целей других организационных структур конгломерата. Чаще всего такая структура находит применение в крупных национальных и международных корпорациях.

   Важную  роль играет степень централизации  организационной структуры. В централизованной организации все функции управления сосредоточены у высшего руководства. Преимуществом этой структуры является высокая степень контроля и координации  деятельности организации. В децентрализованной организации некоторая часть управленческих функций передается своим филиалам, управлениям и т.д. Эту структуру применяют тогда, когда внешняя среда характеризуется сильной конкуренцией, динамичными рынками и быстро меняющейся технологией. 
 

      Теория  – ожиданий и теория справедливости      

    Процессуальные  теории мотивации. Сущность процессуальных теорий поведения личности человека проявляется в том, что они рассматривают линию поведения не только как функцию его потребностей, но и как функцию его восприятия и ожидания, связанных с определенным процессом, ситуацией.

    Т а б л и ц а 1

    Сопоставление теорий Маслоу, МакКлелланда и Герцберга

       Подход к мотивации  с точки зрения процесса предполагает, что человеческим поведением можно управлять, перестраивая среду или процесс, в котором работник трудится. К числу основных процессуальных теорий мотивации относятся теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.  

    Подход  к мотивации с точки зрения процесса предполагает, что человеческим поведением можно управлять, перестраивая среду или процесс, в котором работник трудится. К числу основных процессуальных теорий мотивации относятся теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.        

    Теория  ожиданий. Этот подход базируется на экспериментах русского физиолога Ивана Павлова. На этом же подходе базируется "теория предпочтения-ожидания", разработанная в 1964 году Виктором Врумом. В соответствии с этой теорией мотивация^* зависит от трех факторов:

1. ожидания возможного результата;
2. ожидаемого вознаграждения от этого результата;
3. ожидаемой ценности вознаграждения.

       Схематично эту  теорию можно представить формулой (рис.1.1).

    Рис. 1. 1       

    Практический  вывод из теории ожиданий сводится к тому, что менеджер должен представлять потребности работников и предполагать адекватное им вознаграждение. Причем для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутым результатом и вознаграждением.        

    Теория  справедливости. Теория справедливости, объясняя мотивацию, утверждает, что люди субъективно оценивают справедливость вознаграждения за затраченные ими усилия и сопоставляют сто с вознаграждением других людей. Если человек считает, что его коллега получил за ту же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение, что может привести к изменению уровня затрачиваемых усилий. Отсюда следует необходимость снять напряжение, восстановить справедливость, мотивировать этого сотрудника. Практический вывод из теории справедливости состоит в том, что до тех пор, пока человек не начнет считать, что его вознаграждение справедливо, он будет стремиться уменьшить интенсивность труда.        

    Модель  Портера-Лоулера. Через три года после Врума Эдвард Лоулер и Лайман Портер предложили расширенную комплексную теорию справедливости. Согласно этой модели уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения. Лоулер и Портер рассматривали вознаграждение и их воспринимаемую справедливость в качестве недостающего звена модели Врума между производительностью и удовлетворенностью. Причем внутренние награды, реализующие потребности высокого уровня, изображаются как более вероятная причина, удовлетворенности и дальнейшей мотивации по сравнению с внешними наградами.        

    Один  из наиболее важных выводов из этой модели состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению, а  не наоборот, как было принято считать.        

    Мотивации работников постоянно изменяются и развиваются. Происходит перемещение от рынка покупателей к рынку продавцов рабочей силы, где у работников будет возможность поискать наиболее подходящую для себя компанию, а не наоборот. Уже сейчас у нас в России накаляется конкуренция на талантливых образованных служащих, и преуспевающие организации используют широкий спектр творческих стимулов, одним из которых является гибкое рабочее время.  
 
 

Практическая  часть

      Практическое  задание будет рассмотрено на основе торговой организации: Гипермаркет Real,-. Данный магазин находится в г.Липецк. Сфера деятельности – торговля. В гипермаркете работает – 160 человек.

      Пример  конфликтной ситуации в кассовой зоне. Конфликт покупателя возник с  кассиром: на ценнике в овощном  отделе 1 кг томатов "краснодарских "стоил 80 руб, в чек же была пробита цена 120 руб за кг. Покупатель обратился к кассиру с требованием объяснить в чем причина такой разницы.

      В данной ситуации есть несколько вариантов  выхода из этой ситуации:

1 –  кассир может сослаться на не знание всех цен в магазине и отправить покупателя к работникам отдела, чтобы там подтвердили что на самом деле цена томата 120 руб и продавец не успел поменять ценник, либо это сбой в системе кассы и томат на самом деле стоит 80 руб.

2 –  кассир вызывает старшего кассира который возвращает разницу в цене составляющей 40 руб.

3 –  кассир вызывает дежурного менеджера  и покупатель пишет жалобу  на магазин за такое не соответствие  в ценнике и чеке.

  На мой взгляд наиболее рациональным решением в данной ситуации будет второй вариант, так как возвратив разницу в цене, покупатель будет удовлетворен что ему вернули сумму которую он не рассчитывал потратить. И на этом конфликт будет исчерпан.