Власть и стили руководства

2.2 Анализ, оценка, определение  применяемых форм  и типов власти

 
Генеральный директор – женщина 40 лет, образование среднее профессиональное, типовая роль – организатор, по результатам  оценки высокая эффективность руководства, наравне с властью по должности имеет личную власть, форма власти – власть примера, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении: 
 
- низкая способность к нововведениям; 
 
- не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу; 
 
- не знает, как эффективно использовать возможности подчинённых; 
 
- не знает устремлений и интересов подчинённых; 
 
- мало занимается самообразованием; 
 
- не достаточно гибка в своём поведении, в отношениях с подчинёнными; 
 
- чувствует себя орудием в руках других людей; 
 
- считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя; 
 
- боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями. 
 
Заместитель генерального директора по производству - женщина 57 лет, образование среднее техническое, типовая роль – связной, по результатам оценки низкая эффективность руководства, форма власти – власть принуждения, является руководителем авторитарного стиля, слабые места в управлении: 
 
- очень низкая способность к нововведениям; 
 
- очень низкая контактность и коммуникабельность; 
 
- низкая способность организовывать и планировать труд; 
 
- при разговоре с сотрудниками невежлива, неконкретна и неясна; 
 
- не помнит имена людей, с которыми общается; 
 
- не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу; 
 
- не знает устремлений и интересов подчинённых; 
 
- не благодарит сотрудников в присутствии их товарищей; 
 
- не доверяет своим подчинённым; 
 
- не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сама по административным и управленческим каналам; 
 
- нет планов самосовершенствования;[4] 
 
- нет планов повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями времени; 
 
- мало занимается самообразованием; 
 
- не заботится о состоянии своего здоровья и работоспособности; 
 
- не держит определённой дистанции с персоналом; 
 
- не готова изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности; 
 
- постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями; 
 
- считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сама; 
 
- основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы; 
 
- делает много дел одновременно; 
 
- часто занимается дома производственными проблемами; 
 
- старается принять наилучшее решение, а не самое реальное; 
 
- действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях; 
 
- считает, что полная информированность подчинённых о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда; 
 
- в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива; 
 
- считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя; 
 
- боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями.[4] 
 
Заместитель генерального директора по общим вопросам – мужчина 29 лет, образование высшее, типовая роль – организатор, по результатам оценки очень высокая эффективность руководства, форма власти – власть связей, является руководителем организаторского стиля, слабые места в управлении: 
 
- не поясняет причин, заставившие принять то или иное решение; 
 
- не знает устремлений и интересов подчинённых; 
 
- не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу; 
 
- не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам; 
 
- мало занимается самообразованием; 
 
- постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями; 
 
- считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сам; 
 
- основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы; 
 
- делает много дел одновременно; 
 
- стол постоянно завален бумагами без приоритета важности; 
 
- предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно; 
 
- считает, что полная информированность подчинённых о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда; 
 
- считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя; 
 
- чувствует себя орудием в руках других людей.[4] 
 
Начальник железнодорожного цеха - мужчина 46 лет, образование среднее общее, типовая роль – исполнитель, по результатам оценки низкая эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем демократического стиля, слабые места в управлении: 
 
- низкая способность к нововведениям; 
 
- не знает, как эффективно использовать возможности подчинённых; 
 
- не знает устремлений и интересов подчинённых; 
 
- мало занимается самообразованием; 
 
- не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам; 
 
- не держит определённой дистанции с персоналом; 
 
- не проводит беседы со своими подчинёнными по вопросам улучшения их работы; 
 
- не применяет творческий подход в принятии управленческих решений; 
 
- основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы; 
 
- стол постоянно завален бумагами без приоритета важности; 
 
- предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно; 
 
- часто занимается дома производственными проблемами; 
 
- старается принять наилучшее решение, а не самое реальное; 
 
- чувствует себя орудием в руках других людей; 
 
- боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями; 
 
- постоянно идёт на компромиссы и уступки; 
 
- действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях; 
 
- в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива.[4] 
 
Начальник цеха погрузочно-разгрузочных работ - мужчина 52 лет, образование высшее, типовая роль – исполнитель, по результатам оценки средняя эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении: 
 
- не знает устремлений и интересов подчинённых; 
 
- считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сам; 
 
- делает много дел одновременно; 
 
- часто занимается дома производственными проблемами; 
 
- старается принять наилучшее решение, а не самое реальное; 
 
- старается, чтобы авторитет не пострадал ни при каких обстоятельствах; 
 
- считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя; 
 
- боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями. 
 
Главный механик - мужчина 36 лет, образование среднее техническое, типовая роль – генератор идей, по результатам оценки высокая эффективность руководства, форма власти – экспертная власть, является руководителем организаторского стиля, слабые места в управлении: 
 
- не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам; 
 
- делает много дел одновременно; 
 
- старается принять наилучшее решение, а не самое реальное; 
 
- действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях; 
 
- боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями; 
 
- в случае неуспеха дела ищет, кто из подчинённых виноват.[4] 
 
Начальник локомотивной службы - мужчина 45 лет, образование среднее профессиональное, типовая роль – связной, по результатам оценки крайне низкая эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем либерального стиля, слабые места в управлении: 
 
- профессиональная некомпетентность; 
 
- отсутствие трудолюбия и работоспособности; 
 
- низкая способность к нововведениям; 
 
- отсутствие способности организовывать и планировать труд; 
 
- низкое сознание ответственности за выполняемую работу; 
 
- мало занимается самообразованием; 
 
- не заботится о состоянии своего здоровья и работоспособности; 
 
- не держит определённой дистанции с персоналом; 
 
- не готова изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности; 
 
- постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями; 
 
- считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сама; 
 
- основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы; 
 
- делает много дел одновременно; 
 
- часто занимается дома производственными проблемами; 
 
- старается принять наилучшее решение, а не самое реальное; 
 
- стол постоянно завален бумагами без приоритета важности; 
 
- предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно; 
 
- постоянно идёт на компромиссы и уступки; 
 
- действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях;[4] 
 
- боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями; 
 
- в случае неуспеха дела ищет, кто из подчинённых виноват; 
 
- считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя; 
 
- старается не рисковать, не высовываться. 
 
Начальник службы движения- мужчина 30 лет, образование начальное профессиональное, типовая роль – критик, по результатам оценки высокая эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении: 
 
- не помнит имена людей, с которыми общается; 
 
- не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам; 
 
- нет планов самосовершенствования; 
 
- не держит определённой дистанции с персоналом; 
 
- считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сам; 
 
- делает много дел одновременно; 
 
- часто занимается дома производственными проблемами; 
 
- старается принять наилучшее решение, а не самое реальное; 
 
- старается, чтобы авторитет не пострадал ни при каких обстоятельствах; 
 
- считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя; 
 
- боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями.[4] 
 
Начальник службы пути- мужчина 38 лет, образование высшее, типовая роль – исполнитель, по результатам оценки средняя эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем демократического стиля, слабые места в управлении: 
 
- не поясняет причин, заставившие принять то или иное решение; 
не знает устремлений и интересов подчинённых; 
 
- не делает критических замечаний своим подчинённым; 
 
- не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам; 
 
- постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями; 
 
- делает много дел одновременно; 
 
- старается принять наилучшее решение, а не самое реальное; 
 
- постоянно идёт на компромиссы и уступки; 
 
- считает, что полная информированность подчинённых о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда; 
 
- в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива. 
 
Начальник вагонной службы - мужчина 41 года, образование среднее профессиональное, типовая роль – исполнитель, по результатам оценки средняя эффективность руководства, форма власти – экспертная власть, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении: 
 
- не поясняет причин, заставившие принять то или иное решение; 
 
- не знает устремлений и интересов подчинённых; 
 
- не любит сложностей в работе; 
 
- не разбирается в людях; 
 
- не готов изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности; 
 
- постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями; 
 
- считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сам; 
 
- делает много дел одновременно;[4] 
 
- старается, чтобы авторитет не пострадал ни при каких обстоятельствах; 
 
- в случае неуспеха дела ищет, кто из подчинённых виноват; 
 
- считает, что полная информированность подчинённых о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда; 
 
- в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива; 
 
- считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя; 
 
- боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями; 
 
- старается не рисковать, не высовываться; 
 
- работает только в узкой профессиональной области, остальное его мало касается. 
 
Начальник службы по грузовой и коммерческой работе - женщина 54 лет, образование среднее общее, типовая роль – эксперт, по результатам оценки высокая эффективность руководства, форма власти – экспертная власть, является руководителем организаторского стиля, слабые места в управлении: 
 
- не поясняет причин, заставившие принять то или иное решение; 
 
- не держит определённой дистанции с персоналом; 
 
- делает много дел одновременно; 
 
- предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно; 
 
- старается принять наилучшее решение, а не самое реальное; 
 
- в случае неуспеха дела ищет, кто из подчинённых виноват; 
 
- в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива; 
 
- считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя.[4]

2.3 Рекомендации

 
Руководители разных уровней управления организации ООО «ПЖТ» должны сделать следующее чтобы повысить эффективность своей деятельности: 
 
1. Власть заместителя генерального директора по производству неэффективна и ущербна. Форма используемой власти - власть принуждения, влияние через страх эффективна только при условии, что она подкрепляется отличной системой контроля, которая, как правило требует больших затрат. Можно порекомендовать данному руководителю быть вежливее и терпимее к подчинённым, и рассмотреть другие инструменты управления, которые руководитель использует для влияния на исполнителя.  
 
2. Власть начальника железнодорожного цеха неэффективна и слаба. Форма используемой власти - власть вознаграждения, влияние через положительное подкрепление конечно более предпочтительна, чем страх, потому что оно даёт положительные стимулы для более качественного выполнения работы, но иногда трудно определить какая награда будет иметь эффект. Можно порекомендовать данному руководителю быть более твёрдым и решительным в отношениях с подчинёнными. 
 
3. Форма используемой власти - власть вознаграждения, влияние через положительное подкрепление, но в данном случае сильно опирающиеся на традиционную власть, он знает что и кому надо. Можно порекомендовать данному руководителю прислушиваться иногда к молодым специалистам, чтобы идти в ногу со временем. 
 
4. Власть начальника локомотивной службы крайне неэффективна и практически отсутствует. Избранная им форма власти – власти вознаграждения, в сочетании с либеральным стилем управления и абсолютной некомпетентностью ущербна не только для него, но для предприятия. Можно порекомендовать данному руководителю в корне пересмотреть свой подход к управлению персоналом и отношению к работе. 
 
5. Власть начальника службы пути не очень эффективна из-за демократического стиля руководства. Можно порекомендовать данному руководителю быть более твёрдым и решительным в отношениях с подчинёнными.

Заключение

 
Об успехах менеджеров судят не потому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них. 
 
Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их положения в фирме и способности решать проблемы.  
 
Власть, способность влиять на поведение людей необходимы для эффективности организации, потому что руководители зависят от людей, над которыми у них нет прямой власти, или есть, но очень слабая. 
 
От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. 
 
Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства. 
 
Можно сказать что предложить какой-либо стопроцентно универсальный рецепт построения максимально эффективной системы управления невозможно – многое зависит от профиля деятельности предприятия, экономической и политической конъюнктуры, идеологической атмосферы, царящей в обществе. Однако, основные потребности человека, такие как материальное благополучие, защищённость, желание самоутвердиться остаются неизменными. К этому и необходимо апеллировать, строя систему управления организацией. При этом нужно также оценивать внешние факторы, внося в состав управленческих отношений соответствующие коррективы.

Список  используемых источников

 
1. Веснин В.Р. Менеджмент персонала:  учеб. пособие для уч-ся средне-специальных  учеб. заведений (ССУЗ)/ В. Р. Веснин, 2003. - 300с. 
 
2. Герасимов Б.Н. Менеджмент персонала: Учеб. пособие/ Б.Н. Герасимов, В.Г. Чумак, Н.Г. Яковлева, 2003. - 447с. 
 
3. Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие для студ. вузов эконом. спец./ В.И. Гончаров,2003. - 623с. 
 
4. Информация компании ООО «ПЖТ» её история, цели, выпускаемая продукция и деятельность в России - http://www.pgt.ru 
 
5. Котлер Ф. Основы маркетинга - М.: Прогресс, 2005. – 702с. 
 
6. Ламбен Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг: учеб./ Ж.Ж. Ламбен, 2005. - 796с. 
 
7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М.: Дело, 2004. – 704с. 
 
8. Осипов Ю.М. Основы предпринимательского дела – М.: Ассоциация «Гуманитарное знание», 2008. – 512с. 
 
9. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя / Авт.-сост. Н.Я. Сацков. Д., 2008. 
 
10. Романов П.В. Социология менеджмента и организаций: учеб. пособие для студентов вузов/ П.В. Романов, 2004. - 284с. 
 
11. Решетников А.В., Шамшурин В.И.,. Шамшурина Н.Г. Социально-исторический портрет лидера организации //Социс. 2004. №10. 
 
12. Русиянов Ф., Никулин Л., Фаткин Л., «Менеджмент и самоменджмент в системе рыночных отношений.», М., 2006. 
 
13. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления. Ростов н/Д., 2007. 
 
14. Семенов А.К. Основы менеджмента: Учеб. для студ. высш. учеб. заведений/ А.К. Семенов, В.И. Набоков, 2004. - 298с. 
 
15. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. М., 2003. 
 
16. Хойер В. Как делать бизнес в Европе – М.: Прогресс, 2005. – 504с. 
 
17. Штайрер Й. Харизма руководителя и управленческие архетипы // Проблемы теории и практики управления. 2004. №4. 
 
18. Якокка Л. Карьера менеджера. Мн., 2004.