Чисто коммерческие и финансовые успехи таких  фирм (вполне ожидаемые на советском  и постсоветском внутреннем рынках с их нехваткой всего и вся), рост масштабов операций и активное участие в приватизации обернулись для них ростом сложности управленческих задач и необходимостью искать новые  формы и методы организации управления. Решение этих задач требует освоения простейших управленческих технологий (например, правильного построения линейно-функциональной организационной структуры управления с четким распределением функций управления и регулярным документооборотом). По сути, данная модель есть не что иное, как самый низкий уровень конкурентоспособности. По теории считается вполне нормальным, что от 2/3 до 3/4 таких фирм в течение трех — пяти лет своей деятельности, скорее всего, обанкротятся. В условиях России процесс может лишь затянуться на два — три года против нормы (ввиду неразвитости правовой базы, слабости пресса конкурентной борьбы).

     Вторая  модель — менеджмент инофирм и  их представительств в России. Модель отличают не столько дизайнерские или  технологические изыски (в виде интерьеров офисов или типов компьютеров  и средств связи, вежливого обращения менеджеров), прочие внешние атрибуты менеджмента, сколько откровенная фрагментарность при внедрении любых зарубежных технологий управления. Причины этого кроются отчасти в нежелании зарубежных компаний "тратиться" на перспективу в условиях российской нестабильности (чего стоит бегство многих таких компаний из России, начавшееся после финансового кризиса августа—сентября 1998 г.).

     Третья  модель — советская, представляющая собой на самом деле изрядно выродившийся американо-немецкий гибрид пятидесятилетней давности.

     Так, все штатные расписания и нормативы  численности административного  персонала, как и организационные  структуры управления, системы, методы и процедуры принятия решений  для промышленных предприятий в  СССР были разработаны в начале 30-х  годов, в период индустриализации, и  были незатейливо скопированы с  предприятий аналогичного профиля  в США и Германии. Они и не менялись вплоть до настоящего времени  на подавляющем большинстве бывших государственных, а ныне сугубо акционерных  и лихо приватизированных предприятий.

     Отсюда  неоправданно высокие накладные  расходы, низкая производительность, лукавое  качество продукции, неспособность  конкурировать с ведущими фирмами  иначе, как "сидя на игле" бюджетных  вливаний и примитивно-драконовских мер государственного протекционизма и т.п.

     Сплав этих трех моделей неприемлем. Подобного  рода "русский менеджмент" ориентирован на:

     воздействие на потребителя с помощью интенсивной  телерекламы для сбыта товаров  не всегда новых и невысокого качества;

     применение  ценовой политики, базирующейся исключительно  на перекладывании своих неоправданно высоких производственных затрат на плечи и без того нищего потребителя;

     всемерную монополизацию рынков, неспособность  вести честную конкуренцию;

     продвижение продуктов на рынке не иначе, как  в тесной коррупционной спайке с  госчиновниками всех уровней [26].

     Таким образом, умение преуспеть по части дележа госсобственности еще не гарантирует успеха в настоящей конкурентной борьбе. Тем более в перспективе, и уж тем более все это не позволит нашему менеджменту подтянуться поближе к мировому уровню. Так что модернизировать наши нынешние менеджмент и маркетинг нельзя, их можно только заменить. Не сразу, конечно же, а постепенно. Шаг за шагом трансформировать все это в нечто более современное, по сути и по форме. Установить в каком направлении должен развиваться российский менеджмент XXI века, попробуем в следующей главе.

Глава 2. Условия успешного менеджмента в России

2.1. Принципы успешного менеджмента

     Для достижения успехов в менеджменте  необходимо повышение конкурентоспособности  предприятия.

     В современной теории управления принято  выделять четыре уровня, или стадии, конкурентоспособности. Каждому из них соответствуют свои подходы  к организации управления и маркетинга.

     Менеджеры предприятий или фирм первого  уровня конкурентоспособности рассматривают  фактор управления как "внутренне  нейтральный". Они считают, что  раз уж регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность  никак не влияет. Свою роль эти менеджеры  видят только в том, чтобы выпускать  продукцию без особых затей, не заботясь ни о каких "сюрпризах" ни для  конкурентов, ни для потребителей.

     Характерными  чертами российских предприятий  первого уровня конкурентоспособности  являются:

• понимание маркетинга как одной из функций управления в лучшем случае более важной, чем остальные. Отсюда и вера в безграничные возможности рекламы (особенно по телевидению) в продвижении продукта;
• слепая приверженность примитивной ценовой конкуренции. Считается, что достаточно снизить цену (чем больше снизить — тем лучше) и любые проблемы со сбытом "отпадут" сами собой;
• чуть ли не органическое неприятие исследования рынка. На таких предприятиях маркетинг воспринимается как чисто сбытовая работа.
• недостаточное внимание квалификации и мотивации работников, вопросам управления персоналом. Здесь, как правило, высокая текучесть кадров. При необходимости увеличить объем производства нанимается дополнительный персонал. О том, что такой подход, скорее всего, негативно отразится на качестве продукции, а значит, и на ее конкурентоспособности, не задумываются;
• непонимание роли фактора управления в целом. Вопросы совершенствования структур и систем, форм и методов управления считаются излишеством. Ставка делается на то, что было целесообразным или хорошо зарекомендовало себя в прошлом (от типа организационных структур управления до систем внутрифирменного планирования, когда любой техпромфинплан просто переименовывается в бизнес-план).

     Компании  второго уровня конкурентоспособности  стремятся сделать свои производственные и управленческие системы "внешне нейтральными". Это означает, что  такие предприятия должны полностью  соответствовать стандартам, установленным  их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у  себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся  максимально заимствовать технические  приемы, технологии, методы организации  производства у ведущих предприятий  отрасли, приобретать сырье и  материалы, полуфабрикаты и комплектующие  изделия из тех же источников, что  и их главные конкуренты.

     К особенностям предприятий второго  уровня конкурентоспособности в  РФ относятся:

• превращение маркетинга в главную функцию управления. Эти компании обычно исповедуют концепцию маркетинга, ориентированного на продукт. Изучение рынка для них не пустой звук, а планомерная повседневная аналитическая работа, направленная на определение тех "заветных струн" в душе потенциальных потребителей, которые можно задеть действительно эффективной рекламой;
• стремление стать маркетингово ориентированными фирмами, в которых все процессы планирования и развития производства базируются уже на прогнозах сбыта, составляемых при участии службы исследования рынка;
• более изощренные формы и методы конкуренции, где ценовая конкуренция вытесняется конкуренцией по качеству, уровню обслуживания потребителей и т.п. Такие предприятия стремятся "подтягиваться" к основным конкурентам по этим параметрам;
• изменение кадровой политики. Здесь руководители фирм стремятся пригласить на работу, если понадобится, управляющих и специалистов из других компаний этой же отрасли, полагаясь на их высокую квалификацию и профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства;
• ориентация на наиболее распространенные, типовые управленческие технологии, обеспечивающие успех на рынке основным конкурентам. Совершенствование организации и стимулирование труда, систем управления здесь осуществляется по принципу "разумной достаточности" (раз у конкурентов этого нет, то и нам пока не надо).

     На  определенном этапе прямое заимствование  передового опыта уже не прибавляет конкурентоспособности фирме. Перед  руководством таких компаний возникает  вопрос: если их предприятия имеют  другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их главные соперники, то зачем им нужно  обязательно придерживаться общих  стандартов организации производства и управления, установившихся в отрасли? Те, кто находит правильные ответы на этот вопрос, обычно "дорастают" до предприятий третьего уровня конкурентоспособности  и становятся в один ряд с лидерами отраслей, а не "плетутся у них  в хвосте".

     Среди отличительных черт компаний третьего уровня конкурентоспособности можно  выделить следующие:

• в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запросы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем;
• такие компании действительно становятся маркетингово ориентированными. Производство же в компаниях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы "поддерживается изнутри". На его развитие сориентированы все другие подразделения организации;
• в российском бизнесе компаний, действительно достигших этого уровня конкурентоспособности, считанные единицы. Поэтому главная задача для нашего менеджмента на ближайший период — подняться до третьего уровня конкурентоспособности, т. е. попытаться построить у себя управление так, как это делают лучшие компании мира;
• любые нововведения, изменения в области производства продукции (ассортименте, качестве и т.п.) осуществляются здесь только тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями.

     Компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются  впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят  превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов  любому конкуренту по всему миру в  любом аспекте производства или  управления. Любые изменения в  управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка. Мало того, все функции управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой работы сосредотачивается в специализированных подразделениях. Последние обобщают данные, интегрируют и координируют усилия других служб.

     Вот такие предприятия и называются предприятиями с производством  мирового класса, производством постиндустриальной эры.

     Выделим следующие направления изменений  необходимых в маркетинге:

     во-первых, нужен маркетинг, имеющий современные технологии, обеспечивающие высокую конкурентоспособность в соответствии с требованиями информационной эры, а также прорыв к лидерству в управлении, позволяющий фирмам преуспевать, а не выживать.

     во-вторых, необходима ориентация на технологии интегрированного маркетинга, позволяющие связать не только производство и сбыт, но и все остальные функции и системы внутрифирменного управления: исследования и конструкторские разработки, материально-техническое снабжение и логистику, финансы и инвестиционное планирование, управление персоналом, организационные структуры управления и системы принятия решений.

     в-третьих, нужен маркетинг, позволяющий для достижения конкретного конечного результата преобразовать предприятия в маркетингово ориентированные компании, способные со временем достичь третьего и четвертого уровней конкурентоспособности, превратиться в предприятия с производством мирового класса.[26]

     Все изменения требуют преобразований, и все преобразования требуют лидерства — не просто рутинного менеджмента. Лидерство для преобразований требуется в общественном секторе; на уровне компании — как для того, чтобы изменить портфель бизнесов, которым занимается компания, так и для того, чтобы изменить каждый из них в отдельности, и на уровне каждого менеджера. Вероятность достижения общего экономического успеха выше там, где эти три процесса преобразований — на уровне общественного сектора, компании и индивидуальном — тесно связаны между собой. Когда тот или иной ключевой игрок воздерживается от преобразований, общее продвижение экономики вперед затрудняется. Таким образом, для того, чтобы Россия могла воспользоваться преимуществами своего огромного потенциала, потребуются большие преобразования на макро –, микро – и индивидуальном уровнях.

     Фундаментальной движущей силой необходимых сегодня организационных преобразований является лидерство. Необходимо новое поколение лидеров XXI века, являющихся профессионалами, предпринимателями, обладающих чувством ответственности, международной перспективой и, в соответствии с европейской традицией, серьезной культурной подготовкой. Рассмотрим каждое из этих качеств в отдельности и более тщательно пояснить, что оно означает.

     1. Профессионализм. Это означает, что все лидеры должны овладеть основными управленческими умениями и компетенциями, которые лежат в основе разумного менеджмента и лидерства.

     Хорошие лидеры должны быть отличными менеджерами  и иметь глубокое понимание базовых  принципов и методов их применения в маркетинге, управлении производством и логистикой, в финансах, контроле, организации и управлении людьми. Они должны быть в состоянии быстро схватывать главное в любой новой управленческой ситуации и уметь задавать необходимые для этого правильные вопросы.