Управлінська діяльність в конфліктних ситуаціях

1. Вступ

        Для керівника в  управлінській діяльності важливим є його вміння спрогнозувати можливе  виникнення й розвиток конфлікту. Це необхідно, тому що на підприємстві поряд із деструктивними конфліктами, що створюють перешкоди виробничій діяльності, можливі й конструктивні конфлікти, розвиток, своєчасне розв’язання яких збільшує ефективність і злагодженість роботи, допомагає успішно досягати поставлених цілей.

  Функція вчасного виявлення соціальних суперечностей, а також обґрунтованого припущення виникнення й розвитку їх на ґрунті конфліктних ситуацій, забезпечується прогнозуванням.

  Прогнозування ґрунтується на аналізі структурних  компонентів конфлікту: проблеми; конфліктної  ситуації; сигналів, частоти їх виникнення; інцидентів; складу й особливостей поведінки потенційних учасників. Усі компоненти доцільно розглядати в динаміці — із урахуванням періодів, етапів, фаз розвитку конфлікту.

  Динаміка  конфлікту являє собою процес його розвитку, його зміну під впливом внутрішніх механізмів, а також зовнішніх факторів і умов. У динаміці конфлікту виділяють ряд періодів і етапів. Латентний період (передконфлікт) включає: виникнення об’єктивної проблемної ситуації, усвідомлення її суб’єктами, спроби сторін розв’язати ситуацію деякими способами і виникнення передконфліктної ситуації. Відкритий період, що часто називають власне конфліктом, включає: інцидент, ескалацію конфлікту, збалансовані суперечності та завершення конфлікту. Іноді виділяють післяконфліктний період, що складається з двох етапів: часткової й повної нормалізації відносин.

  Часто в конфлікті відбувається швидке загострення боротьби, що свідчить про ескалацію конфлікту. Ознаки ескалації: звуження когнітивної сфери, виникнення образу ворога, зростання емоційного напруження, перехід до особистих випадів, зростання ієрархії рангів, що порушуються, та інтересів, що захищаються, і їх поляризація, застосування насильства, втрата первісного об’єкта розбіжностей, розширення меж конфлікту.

  Завершення  конфлікту являє собою припинення конфлікту із будь-яких причин. Основними формами завершення конфлікту є розв’язання, урегулювання, згасання, усунення, переростання в інший конфлікт. Результат конфлікту — це результат боротьби з огляду на стан сторін і їхнє ставлення до об’єкта конфлікту.

  Умовою  ефективної діяльності керівника є його конфліктологічна компетентність.

  Керівник  зобов’язаний здобувати навички  прогнозування для ефективного  управління конфліктними явищами, а  саме: уміти оцінювати й пояснювати проблемні ситуації, що виникають  у динаміці; розвивати конструктивний початок конфліктів, що виникають; передбачати можливі наслідки конфліктів; конструктивно регулювати протиріччя; усувати негативні наслідки конфліктів.

  У діяльності керівника з урегулювання конфліктів доцільно використовувати такі типи медіаторства, як роль арбітра й посередника.

  Керівникові доцільно використовувати роль арбітра  в регулюванні конфліктів по вертикалі, особливо якщо опонентів розділяють декілька сходинок ієрархічної піраміди.

  Діяльність  керівника як посередника включає  аналіз ситуації та врегулювання конфлікту. Аналіз конфліктної ситуації полягає в: одержанні інформації про конфлікт; збиранні даних про нього; аналізі отриманої інформації; перевірці її вірогідності; оцінюванні конфліктної ситуації. Процес урегулювання включає вибір способу врегулювання конфлікту та типу медіаторства, реалізацію обраного способу, уточнення інформації та прийнятих рішень, зняття післяконфліктного напруження у стосунках опонентів, аналіз досвіду врегулювання конфлікту. 

2. Правила поводження з конфліктами в організації.

        Конфліктом  в організації вважається відкрита форма існування суперечливих інтересів, що виникають у процесі взаємодії людей під час вирішення питань виробничого й особистого характеру. У результаті суперечностей, викликаних розбіжністю інтересів, норм поведінки, цінностей членів трудового колективу виникають конфлікти в організаціях.

  Сутність  конфлікту трактують по-різному, зокрема як:

1. завжди погане явище, яке наносить тільки шкоду організації;
2. небажане, але поширене явище в організації з побічним ефектом перетворень колективного або індивідуального характеру;
3. неминуче, необхідне, потенційно корисне явище; трудова суперечка, у результаті якої народжується істина; ознака розвитку організації.

  Об’єктивний рівень конфлікту і його сприйняття повинні бути адекватними, інакше можуть виникати:

• псевдоконфлікти (такі, що реально не існують);
• переоцінювання чи недооцінювання серйозності конфлікту;
• несприйняття, ігнорування наявного конфлікту.

  Практично конфлікт в організації завжди можна  помітити через певні зовнішні прояви: високий рівень напруженості в колективі; зниження працездатності; погіршення виробничих і фінансових показників; зміна взаємин із постачальниками й покупцями та ін.

  Менеджер  повинен не усувати конфлікт, а  керувати ним і ефективно використовувати. Психологами розроблено і рекомендовано до застосування в практичній діяльності загальні правила поводження з конфліктами в організації.

1. Своєчасна фіксація наявності конфлікту і правильна оцінка ступеня його розвитку. Раціоналізація поведінки учасників на будь-якому етапі конфліктної взаємодії буде сприяти підвищенню рівня конструктивності, розв’язанню конфлікту з усуненням джерела конфліктної ситуації та відновленню нормальних відносин між людьми.
2. З’ясування прихованих та явних причин конфлікту для виявлення предмета розбіжностей, претензій. Важливо встановити головну причину конфлікту, яку самі учасники часом не можуть чи не зважуються чітко сформулювати.
3. Визначення проблеми в категоріях цілей, а не рішень, на основі аналізу не тільки різних позицій, але й інтересів, що стоять за ними.
4. Концентрація уваги на інтересах, а не на позиціях. Позицією вважається те, про що заявляє, на чому наполягає учасник, модель його рішення. А інтереси спонукають прийняти конкретне рішення на основі бажання й турботи, які визначають ключ до вирішення проблеми.
5. Розмежування між учасниками й проблемами конфлікту. Корисно уявити себе на місці опонента. Відомі американські фахівці з управління конфліктами Р. Фішер і У. Юрі справедливо стверджують: «Ваша проблема — не вина інших». Важливо бути жорсткими стосовно проблеми і м’якими стосовно людей.
6. Справедливе й неупереджене ставлення до ініціатора конфлікту. Невдоволення й претензії, як правило, породжують істотну проблему, що обтяжує людину, завдає їй занепокоєння й незручностей.
7. Звуження предмета конфлікту, прагнення до скорочення  
   кількості претензій.
8. Дотримання правил «емоційної витримки». Усвідомлення й контроль своїх почуттів. Урахування емоційного стану та індивідуальних особливостей учасників конфлікту перешкоджає переростанню реалістичних конфліктів у нереалістичні.

3. Роль менеджера в процесі управління конфліктами.

        В улагоджуванні  конфліктів, управлінні поведінкою персоналу  в конфліктних ситуаціях винятковою, вирішальною вважається роль керівника. Це зумовлено тим, що керівник будь-якого рангу й рівня є особою, яка з погляду свого службового становища зацікавлена як у підтриманні конфліктів функціонально-позитивної спрямованості, що йдуть на користь загальній справі, так і в запобіганні, найшвидшому подоланні деструктивних конфліктів, що завдають своїми негативними наслідками шкоди спільній роботі. Керівника зазвичай наділено певними повноваженнями, він володіє певним обсягом влади. А отже, має можливість впливати на своїх підлеглих, у тому числі впливати на їхню поведінку в конкретному конфлікті.

  Керівник  в умовах конфлікту може виявитися  або суб’єктом, прямим учасником  конфлікту, або посередником, арбітром, що виступає примирником учасників  конфронтації.

  Керівник, як суб’єкт конфлікту, постає в ролі одного з опонентів, який відстоює свою точку зору, певні інтереси та позицію у стосунках із підлеглими, партнерами з ділових зв’язків, з інши- 
ми підрозділами. Найчастіше безпосереднім учасником конфліктного протистояння керівник стає у випадках, коли порушує службову етику, відступає від норм трудового законодавства чи допускає несправедливу оцінку роботи й поведінки підлеглих.

  До  порушень службової етики належать негативні властивості керівника, а саме: брутальність, зарозумілість  і неповага у ставленні до людей; невиконання обіцянок і будь-яке ошуканство; зловживання своїм становищем; приховування інформації, нетолерантність до думки інших, що відрізняється від власної, тощо. Такі характеристики притаманні людям із деформованою волею, погано вихованим, що не володіють навичками елементарної культури спілкування, схильним до приниження гідності підлеглих.

  Приклад безтактності керівника.

  На  самому початку робочого дня в  офісі фірми молодий за віком начальник одного з відділів замість вітання зустрів свою літню співробітницю приголомшливим запитанням-твердженням: «Сьогодні ви маєте якийсь дивний вигляд — мабуть, піднялися не з тієї ноги?» Та спалахнула від несподіваного випаду й не знайшла нічого іншого, як випалити у відповідь: «Ви сам дивний, із якимись примхами суб’єкт». «Це що — образа?» — спитав керівник; співробітниця відповіла новою зухвалістю. Далі емоції загострилися до межі, стресового стану. Кінець кінцем жінка заплакала, а невдаха-керівник сховався за дверима свого кабінету чорніше чорної хмари… .

  Наведений приклад безтактного ставлення начальника до підлеглого підтверджує необхідність того, щоб керівник дотримувався загальноприйнятих норм, що складають культуру спілкування. Він повинен стримувати свій темперамент, демонструвати витримку й гідність. Залученому в конфлікт керівникові треба неодмінно подолати «управлінський психоз», використати свої зусилля не на те, щоб за будь-яку ціну взяти гору в протистоянні,  
а на те, щоб відшукати найкоротший і найменш болючий шлях до відновлення взаємоповаги й довіри. Керівник, слідуючи гуманістичним вимогам нашого часу, зобов’язаний із повагою ставитися до особистості кожного підлеглого, поважати його гідність, ні в якій формі не допускати приниження людини.

  Ті  конфлікти, що пов’язано з відступами від трудового законодавства, виявляють, з одного боку, правову неграмотність, а з іншого боку — спроби деяких керівників (особливо з числа несумлінних підприємців) обійти закон, виявити свавільність. Наприклад, часто зустрічається недотримання суттєвих вимог КЗпП про розірвання трудового договору (контракту) з ініціативи адміністрації.

  Керівник  повинен знати й застосовувати  у своїй практичній діяльності законодавство  країни, а також інші нормативні акти — накази, постанови уряду, офіційно затверджені положення  і т. п. Як потенційний суб’єкт конфлікту керівник, менеджер повинен подавати приклад шанобливого ставлення до законів, вірності моральним і трудовим традиціям, прагнення до партнерської взаємодії.

  Узяті з життя приклади підтверджують, що необ’єктивність керівника, яка викликає конфлікт, може бути наслідком як заниженої, так і завищеної оцінки результатів діяльності й поведінки підлеглих. Серед типових помилок завищення оцінок називаються дружнє ставлення на основі неформального спілкування, бажання бути добрим і великодушним, надання переваг симпатичним людям тощо. Заниження оцінок стає можливим у результаті навмисного прагнення до покарання, особистої антипатії чи «шлейфа» поганої репутації, невмілості співробітника ефективно представити виконану роботу тощо.

  Несправедливість  із боку керівника в оцінці роботи й поведінки своїх підлеглих виявляється, зокрема, у практиці застосування заохочень і покарань, встановлення посадових окладів і розмірів додаткових виплат, заповнення вакансій, у спробах приховати неприємну інформацію, нехтування переконливими аргументами.

  Керівник  у силу соціального рангу, своїх  обов’язків, прав і повноважень  стосовно інших людей та персоналу  є виразником лояльності (коректності, доброзичливості). У першу чергу  від нього залежить створення  у великому чи малому колективі атмосфери, що сприяє свободі й повазі до особистості, проявові ініціативи, справедливій винагороді за роботу, запобіганню негативним наслідкам будь-яких конфліктів, особливо тих, що виникають на ґрунті невдоволення умовами праці й спілкування.