Управление рисками в организации

Разработан целый спектр подходов, из которых выбор может  быть сделан только субъективным образом. Таким образом, снова возникает  необходимость применения методов  экспертных оценок.

Эксперты могут выбирать непосредственно из множества Парето – оптимальных решений, если оно состоит лишь из нескольких элементов. Или же они могут выбирать ту или иную процедуру сведения многокритериальной задачи к однокритериальной.

Один из подходов –  выбрать т.н. «главный критерий», по которому проводить оптимизацию, превратив остальные критерии в ограничения. Например, минимизировать средний ущерб, потребовав, чтобы дисперсия ущерба не превосходила заданной величины.

Иногда задача многокритериальной оптимизации допускает декомпозицию. Найдя оптимальное значение для главного критерия, можно рассмотреть область возможных значений для остальных критериев, выбрать из них второй по важности и оптимизировать по нему, и т.д. Эксперты выбирают главный критерий (или упорядочивают критерии по степени важности), задают численные значения ограничений, иногда точность или время вычислений.

Второй основной подход – это свертка многих критериев  в один интегральный и переход  к оптимизации по одному критерию. Например, рассматривают линейную комбинацию критериев. Строго говоря, метод «главного критерия» – один из вариантов свертки. При этом вес главного критерия равен 1, а веса остальных – 0. Построение свертки, в частности, задание весов, целесообразно осуществлять экспертными методами.

Используют также методы, основанные на соображениях устойчивости (наиболее общий подход к изучению устойчивости разработан в монографии [23]). При этом рассматривают область значений управляющих параметров, в которых значение оптимизируемого одномерного критерия (главного параметра или свертки) отличается от оптимального не более чем на некоторую заданную малую величину. Такая область может быть достаточно обширной. Например, если в линейном программировании одна из граней многогранника, выделенного ограничениями, почти параллельна плоскости равных значений оптимизируемого критерия, то вся эта грань войдет в рассматриваемую область. В выделенной области можно провести оптимизацию другого параметра, и т.д. При таком подходе эксперты выбирают допустимое отклонение для основного критерия, выделяют второй критерий, задают ограничения и т.д.

Отметим, что рассмотренные  выше вероятностно-статистические подходы  к оцениванию рисков предполагают использование  в качестве критериев таких характеристик  случайной величины, как математическое ожидание, медиана, квантили, дисперсия и др. Эти характеристики определяются функцией распределения случайного ущерба, соответствующего рассматриваемому риску. При практическом использовании этого подхода перечисленные характеристики оцениваются по статистическим данным. Они оцениваются по выборке, состоящей из наблюденных величин ущерба. При этом необходимо вычислять доверительные интервалы, содержащие оцениваемые теоретические характеристики с заданной доверительной вероятностью [10]. Таким образом, критерий, на использовании которого основана оптимизация, всегда определен лишь с некоторой точностью, а именно, лишь с точностью до полудлины доверительного интервала.

Необходимо обратить внимание на существенное изменение  ситуации в области вычислительной оптимизации за последние 60 лет. Если в 1960-е годы из-за маломощности тогдашних компьютеров большое значение имела разработка быстрых методов счета, то в настоящее время внимание переносится на постановки задач и интерпретацию результатов. Это объясняется не только наличием различных программных продуктов по оптимизации, но и тем, что почти любую практическую задачу оптимизации можно решить простейшими методами типа переборных (перебирая возможные значения управляющих параметров с маленьким шагом), либо методом случайного поиска, поскольку быстродействие современных компьютеров позволяет это сделать.

В риск-менеджменте (т.е. управлении рисками) компании целесообразно  выделить оперативное управление рисками  и стратегическое управление рисками. Первый вид деятельности – постоянно проводящаяся работа, связанная с обеспечением качества продукции, плановым снижением экологических рисков [24], работой с покупателями, поставщиками, персоналом, связанная с повышением лояльности, и т.д.

Стратегический риск-менеджмент – составная часть стратегического планирования и управления. Надо оценивать риски высокого уровня, например, прогнозировать наличие в продаже и цену тех или иных товаров через 10-20 лет, например, нефти и «больших» компьютеров. Большое значение на этом уровне имеют теория прогнозирования и экспертные оценки.

Заключение

В результате проведенного анализа можно сформулировать следующие  выводы.

1. В процессе реализации стратегии развития предприятия могут возникать различные виды рисковых ситуаций, обусловленные действием большого числа объективных и субъективных факторов. В этой связи исключительно важное практическое значение приобретает разработка системы управления рисками предприятий.

2. Одним из важнейших элементов системы управления рисками предприятия является оценка (измерение) их уровня, которая представляет собой достаточно сложную проблему теории рисков. В настоящее время принято выделять две основные категории измерителей риска: показатель чувствительности; вероятностные (статистические) величины.

3. Для оценки рисков в процессе стратегического планирования может использоваться показатель уровня риска, который должен определяться для каждой стратегии на этапе целеполагания. Этот уровень может быть задан набором оценочных критериев и границами их отклонений. Стратегия считается реализованной при допустимом уровне риска, если достигаются заранее определенные отклонения от оценочных критериев. Вместе с тем механизм измерения данных отклонений достаточно сложен и весьма неоднозначен в применении.

Для целей измерения риска необходимо первоначально исследовать всевозможные виды рисков, идентифицировать и классифицировать их. В этой связи важное значение приобретает развернутая классификация рисков.

4. Выполняя анализ рисков для целей стратегического планирования и управления развитием предприятий, целесообразно разбить их на три основные категории:

• риски СЗХ и внешней деловой окружающей среды;

• внутренние риски;

• риски определенного проекта (продукта).

5. Стратегический анализ рисков предприятия может осуществляться по различным схемам и с разной степенью глубины и детальности. Схема проведения такого рода анализа и полнота исследования факторов риска, их оценка и измерение общего уровня риска определяются имеющейся информационной базой, финансовыми возможностями предприятия, степенью чувствительности определенного вида бизнеса к рискам, отношением к риску субъектов – стейкхолдеров предприятия.

6. Специфика проведения стратегического анализа рисков связана с тем, что за время разработки и реализации стратегического плана развития предприятия появляются новые виды рисков и изменяется степень воздействия уже идентифицированных рисков. В этой связи стратегический анализ рисков не может быть дискретным действием, а должен рассматриваться как непрерывный процесс, позволяющий оптимизировать степень влияния рисков.

7. Анализ риска разрабатываемой стратегии развития предприятия может осуществляться по следующей схеме:

I этап. Идентификация видов риска по каждой из разрабатываемых стратегий в рамках предприятия при выбранной СЗХ.

II этап. Определение набора показателей, характеризующих риски каждой из разрабатываемых стратегии.

III этап. Разработка нормативных (пороговых) значений для выбранного набора показателей, характеризующих риски стратегии.

IV этап. Анализ факторов, влияющих на уровень определенного вида рисков.

V этап. Определение степени чувствительности данного бизнеса или разрабатываемой стратегии к воздействию определенного вида рисков.

8. К настоящему времени к числу наиболее разработанных и применяемых на практике методов управления рисками предприятий следует отнести: метод уклонения от рисков; метод локализации рисков; метод диссинации рисков; метод компенсации рисков.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. Серия «Учебники и учебные пособия». Ростов-на-Дону: «Феникс», 2008. - 512с.
2. Аткина Н.А., Ханжина В.Л., Попов Е.В. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – №2 – С. 3 – 13.
3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского – М: Юнити, 2001. – 106 с.
4. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. – 160 с.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов. – М.: Гардарика, 2008. – 252 с.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2006. – 528 с.
7. Воробьёв А.Д. Методология стратегического менеджмента. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – №6. С. 127 – 130.
8. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика: Пер. с англ. М.: «Дело», 2004 – 320с.
9. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. М., 2005.
10. Дугельный А.П.  Стратегический менеджмент на промышленном предприятии. // ЭКО. – 2010. – №12. – С. 43 – 57.
11. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2007. – 607с.
12. Коробейников О.П., Колосов В. Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – №3. – С. 88 – 129.
13. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. – М.: ООО Издательско-Консалтинговое Предприятие «ДеКА», 2008. – 896 с.
14. Круглый стол «ЭКО» Стратегический менеджмент: повторение забытого и открытие нового. // ЭКО. – 2010. – №11. – С. 46 – 59.
15. Кузнецов В.С. О стратегической альтернативности. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – № 2. – С. 34 – 40.
16. Курцевич А.И., Шлей Н.В. Железняков А.С. Стртегическое планирование и управление в ключевых областях. //  ЭКО. – 1999. – №10. С. 66 – 71.
17. Лагоша Б.А. Методы и модели совершенствования организационных структур. М., 2008. – 120 с.
18. Ляшенко А.И. Организация и управление социальной работой в России. М.: Наука, 2005. – 74 с.
19. Мамонов В.И., Мамонова Е.В. Стратегическое планирование деятельности компании и роль маркетинговых исследований. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – №2 – С. 13 – 21.
20. Марков М. Технология и эффективность социального управления. М., 2008. – 627 с.
21. Мельничук Д.Б. Механизм оценки состояния системы стратегического управления предприятием // Менеджмент в России и за рубежом. №2. 2007.
22. Мельничук Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. – №5. – С. 3 – 10.
23. Менеджмент (Современный российский менеджмент): учебник/ Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. – М.: ИД. ФБК – пресс, 2009. – 504с.
24. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА-М. 2005. – 432 с.
25. Пашанин И. Сбалансированная система показателей как основа стратегического управления // Финансовая газета. № 11 (795). 15 марта 2007 года.
26. Рудаков М.Н. Стратегический менеджмент. // ЭКО.  – 2001.– №11. –  
    С. 20 – 25.Словарь-справочник по социальной работе/ Под ред. д-ра ист. наук проф. Е.И. Холостовой. М.: Юристъ, 2007. – 424с.
27. Социальный менеджмент. Под ред. Иванова В.Н., Патрушева В.И. М., 2010. - 207 с.
28. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. – 576 с.
29. Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 232 с.