Управление развитием бизнеса

Модель управления развитием предполагает отход собственника от оперативного руководства при постоянном участии в формировании стратегии развития компании, определении ее позиций и поведения на рынке, а также основных маркетинговых и финансовых показателей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ управления  развития бизнеса на примере  Группы компаний «Термопласт»

Компания «Термопласт» была основана в 2001 году и начинала свою деятельность с поставок и продажи оборудования для уличной торговли. Довольно быстро компания перешла на поставки более сложного оборудования, а к 2004 году окончательно утвердились основные направления бизнеса: дизайн и оборудование торговых помещений, комплексное оснащение предприятий общественного питания и пищевых производств.

На сегодняшний день основными направлениями деятельности Группы компаний «Термопласт» являются:

Продажа, поставка и изготовление пищевого и технологического оборудования для малых и средних пищевых производств и предприятий общественного питания. Услуги технолога по проектированию помещения, подбору и расстановке оборудования (в том числе нестандартного), комплектация инвентарем, запасными частями и аксессуарами, упаковочным оборудованием и материалами, посудой, мебелью, подбор рецептур и меню.

Индивидуальное изготовление, продажа и поставка торгового оборудования для предприятий оптовой и розничной торговли, супермаркетов, баров, кафе, аптек, офисной мебели, сейфового оборудования. Услуги дизайнера по проектированию помещения, подбору и расстановке оборудования, комплектации инвентарем и аксессуарами, выкладке товаров. Обеспечение предприятий средствами и расходными материалами для уборки помещений и общественной гигиены.

Предпродажная подготовка, монтаж, гарантийное и сервисное обслуживание оборудования (послегарантийный ремонт и замена запасных частей).

Любая растущая компания проходит в своем развитии несколько этапов: создание бизнеса и его первые успехи, фаза роста, выделение отдельных направлений деятельности, стабилизация структуры и ее последующая «настройка», появление новых возможностей для развития … далее чаще всего все повторяется циклично.

В связи с резким подъемом пищевой промышленности, который начался сразу после кризиса 2008 года, естественно наметился рост и в отрасли продаж пищевого и торгового оборудования.

В результате этих «эволюционных» процессов к середине 2009 года в компании на лицо были почти все симптомы так называемой «болезни роста».

Например, никто не дифференцировал ни клиентов, ни товары. Клиентом мог стать кто угодно, т.е. любой, заинтересовавшийся услугами компании посетитель, обслуживался по одной и той же схеме. Даже если он заглянул просто так, все равно ему все расскажут, покажут и пообещают выполнить «любой каприз». Чего бы не попросил очередной покупатель (естественно, если это было близко профилю компании) - брались за любую задачу. «Какая разница, если оборудование и комплектующие все равно закупать у производителя». В результате прайс-лист товаров и услуг компании разрастался на глазах, хотя не все из этих предложений могли быть выполнены в указанные сроки и с надлежащим качеством. И тем более, никто не знал к каким последствиям (например, в гарантийный срок) это приведет. На этой же волне были открыты и несколько производственных подразделений по изготовлению различного рода изделий.

Осмысленной и целенаправленной стратегии управления на тот момент не существовало вообще. Управление осуществлялось «по отклонениям»:

подвел транспорт - выстраиваем логистику;

вовремя не заказали нужный товар - занимаемся документооборотом и т.п.

В результате компания теряла драгоценное время, и владельцы бизнеса понимали, что дальше так продолжаться не может - необходима срочная реорганизация, т.к. развитие компании начинает тормозиться, замедляется рост оборотов и снижается прибыльность бизнеса. Постепенно в компании складывалась ситуация почти как «по Марксу» - «верхи» (владельцы бизнеса) уже не могли управлять по-старому, а «низы» (менеджеры среднего звена и специалисты) не хотели никаких изменений. Это в частности повлекло за собой уход части менеджеров и специалистов к конкурентам и создание ими новых компаний, частичный увод клиентов.

«Мы понимали, что к дальнейшему развитию нас может привести только полная перестройка системы управления, конкретизация стратегии, введение четкого разделения областей ответственности, очень жестких стандартов выполнения отдельных процедур и четко прописанной и понятной системы мотивации. Наилучший выход из этой ситуации, который нам виделся, это привлечение сильного, квалифицированного менеджера, имеющего богатый управленческий опыт и способного реализовать в нашей компании соответствующие уровню ее развития методы управления. Так в нашей компании появилась должность Исполнительного директора, в качестве единоличного органа, принимающего оперативные управленческие решения».

Для расстановки приоритетов и определения стратегических задач дальнейшего развития компании, на первом этапе реформирования системы управления, нами были привлечены сторонние специалисты по маркетингу и развитию бизнеса (эти работы выполнялись на основе четко определенных заданий).

В результате принятия правильных управленческих решений и проведенных мероприятий кризис был успешно преодолен. В ходе реорганизации были предприняты следующие шаги:

Для реализации задач, определенных в рамках выработанной стратегии реорганизации и дальнейшего развития, была разработана и внедрена новая организационная структура.

 

Рис. 1 Изменения организационной структуры компании

Были определены критерии и сформированы «товарные» направления (по отраслевому признаку) в виде отдельных самостоятельных бизнес-единиц (их новая структура совмещала поставки, продажи, ценообразование и т.п.), руководители которых теперь полностью отвечали за прибыльность своих подразделений. Весь ассортиментный ряд товаров компании был распределен между этими направлениями. Отдел поставок был расформирован, а его сотрудники были переподчинены напрямую руководителям соответствующих товарных направлений.

Раньше в компании существовал так называемый отдел продаж с большим количеством менеджеров (функции которых были нечетко определены) и отдел поставок. Их интересы постоянно конфликтовали. Отдел поставок, по тем или иным причинам, привозил не всегда те товары, которые нужны были отделу продаж для реализации их планов, или не всегда по той цене, которая им озвучивалась ранее. Наблюдалась некоторая рассогласованность действий.

Ценообразование же заключалось в простом умножении отпускной цены завода-изготовителя (или его дилера) на момент поставки на утвержденный для этой группы товаров коэффициент, причем не всегда учитывались непредвиденные транспортные расходы.

 Таким образом, Отдел продаж  занимался реализацией тех товаров (и по тем ценам), которые привозил отдел поставок (так сложилось «исторически», что именно в отделе поставок чаще всего определялись ассортимент и объемы поставок, определялась обязательная величина торговой наценки). В результате этого часто склад затоваривался неликвидными товарами, а дефицитных позиций не было месяцами. Чтобы снизить цену реализации товара, нужно было согласовать это в нескольких инстанциях. Все это вызывало естественное недовольство, как клиентов, так и самих сотрудников отдела продаж.

Транспортный отдел, который также подчинялся руководителю отдела поставок, решал в первую очередь свои задачи, иногда в ущерб клиентам компании, которых обслуживал отдел продаж.

Все эти и другие проблемы были сняты реорганизацией указанных выше отделов. Теперь один человек (Руководитель направления) отвечал за результаты решения комплекса задач, начиная от поставок оборудования и заканчивая его сервисным обслуживанием у клиентов. После введения мотивации Руководителей направлений в зависимости от прибыли подразделения, исчезли необоснованные затраты, после введения мотивации менеджеров в зависимости от дебиторской задолженности обслуживаемых ими клиентов, она значительно сократилась. Если Руководитель направления по каким-либо причинам осуществил закуп товара, который затем «подвис» на складе на длительный срок (у нас таким сроком считался 1 календарный месяц), он, чаще всего, не получал дополнительного финансирования на развитие направления, до тех пор, пока не будет распродан данный «неликвид». Это было еще одним мотивирующим фактором для сотрудников, т.к. в результате у подразделения сокращались оборотные средства, что вело к замедлению роста продаж, и как следствие, к уменьшению бонусной части заработной платы.

 В отдельное подразделение логистики были выделены транспортная служба и складское хозяйство.

Взаимоотношения вновь созданного подразделения логистики с торговыми подразделениями руководство компании построило на основе внутреннего трансфертного ценообразования Т.е. аренда складских площадей и автотранспорта входила в бюджет торговых подразделений по внутренним расценкам. Это стимулировало торговые подразделения к оптимизации складских остатков и оптимальному использованию автотранспорта, т.к. это напрямую влияло на величину их прибыли.

Во вновь сформированных товарных направлениях был проведен АВС-анализ ассортимента продукции, в результате чего была сокращена номенклатура товарных групп, оптимизировано количество основных поставщиков, складские запасы сократились до оптимального на тот момент значения. Определена политика ценообразования. Пересмотрены правила и порядок заключения договоров.

Ранее ассортимент и цены реализации чаще всего определялись в отделе поставок, и это было оторвано от реалий сбыта. После проведенных мероприятий, ассортимент и ценовая политика компании формировались в самих торговых подразделениях (но с учетом установленных для этих подразделений финансовых показателей), исходя из рыночного спроса. Внедрение системы бюджетирования и постоянного мониторинга складских остатков с учетом минимального срока до заказа помогло высвободить оборотные средства, которые раньше были «заморожены» в неликвидных товарах или товарах с большим сроком оборачиваемости (реализации).

Рис.2 Изменения схемы формирования ассортимента

Ранее созданные производственные подразделения были выведены из состава группы компаний и были реорганизованы в самостоятельные производственные фирмы. Сейчас работа с ними строится на договорных отношениях, как и со всеми сторонними поставщиками и подрядчиками компании, а компания сосредоточила свои усилия и финансы только на торговых операциях и обслуживании клиентов.

Как это часто происходит, производственные подразделения торговых компаний стараются жить и развиваться за счет прибыли торговых подразделений. При этом как отдельные бизнес-единицы они не всегда бывают рентабельны. А, зная, что они гарантированно имеют лояльного для себя заказчика, приходит время, когда «производственники» начинают срывать сроки изготовления заказов, наблюдаются проблемы с качеством продукции.

Решение о выводе из состава группы компаний производственных подразделений и переход на работу с ними на договорной основе постепенно сняло проблему сроков исполнения заказов и качества продукции. В качестве «резервного» варианта, были заключены договора и с другими подрядчиками, в результате мы смогли выбирать себе подрядчика по четко сформулированным критериям. Кроме того, компания избавилась от «финансовой черной дыры», а производственные подразделения этот шаг подстегнул к скорейшему решению своих управленческих и производственных проблем и заставил повернуться лицом к рынку. Теперь это самостоятельные, а некоторые из них и вполне успешные предприятия.

Было закрыто направление производства наружной рекламы. Работа рекламного отдела была полностью сосредоточена на продвижении продукции компании.

К такому решению подтолкнула малая доходность этого бизнеса для компании (финансовые потери от того, что данное подразделение не уделяло должного внимания продвижению продукции, перекрывали доход, получаемый от его производственной деятельности), а проведенный анализ показал и отсутствие предпосылок к ее дальнейшему росту.

Так, например, в результате проведенной реорганизации подразделения и концентрации усилий на продвижении, компания в первые три месяца после начала реорганизации смогла увеличить свою клиентскую базу на 16% (за счет клиентов из регионов Сибири и стран СНГ). Впервые за последние три года участие в ярмарочной деятельности имело ощутимый коммерческий эффект (по итогам участия в Сибирской ярмарке заключено 3 крупных контракта).

 Были реорганизованы финансовая  служба и отдел информационных  технологий. Внедрена полноценная  система управленческой отчетности  и система бюджетирования для  всех подразделений компании.

К началу реформирования компании бухгалтерия «обросла» огромным количеством специалистов, и все равно бухгалтеры постоянно жаловались на нехватку времени и сил для решения поставленных перед ними задач. Получить от них какие-либо реальные и оперативные данные о финансовом состоянии компании было практически невозможно. Существующая компьютерная инфраструктура уже не справлялась со своими задачами (сбои в аппаратном и программном обеспечении), не говоря уже о том, что на ее базе можно было решать задачи учета и управления. Систему принятия решений о плановых и текущих платежах тоже нельзя было назвать идеальной.

 В финансовой службе была  введена должность экономиста, который  на первом этапе реформирования  финансовой службы подчинялся  непосредственно Исполнительному директору. Были введены стандарты, формальные процедуры и методические указания для работы с документами и принятия управленческих решений. Внедрена единая для всей компании система планирования и отчетности. Для обеспечения актуальности и достоверности данных, отдельные технические функции, такие, например, как оприходование и списание товаров, были централизованы. Для всех подразделений компании был введен строгий контроль исполнения бюджетных планов, особенно их расходной части.

Реорганизована служба персонала. Внедрена новая организационная структура, отвечающая выработанным стратегическим задачам компании. Произведена ротация кадрового состава среднего управленческого звена. Проведена аттестация и дополнительное обучение сотрудников.