Управление продвижением по службе

            УПРАВЛЕНИЕ ПРОДВИЖЕНИЕМ ПО СЛУЖБЕ

 

Управление карьерой осуществляется через программы продвижения  работников по службе, позволяющие  им раскрывать свои способности и  применять их наилучшим с точки  зрения организации образом.

Система профессионально-квалификационного продвижения работников призвана решить задачу максимальной активации трудового потенциала работников, создания условий для удовлетворенности человека своим трудом и развития всех его способностей. Слайд№3.

Планирование продвижения по службе (карьера) - это определение пути развития конкретного сотрудника в его деятельности на фирме, осуществляемое заранее. Под словом «карьера» понимается согласованная со штатным расписанием последовательность должностей, которые данный сотрудник занимал ранее и которые ему предстоит занять. Основные вопросы, по которым должны быть приняты управленческие решения при планировании карьеры, заключаются в определении этой последовательности должностей и формировании критериев для отбора и продвижения сотрудников.

Продвижение - это перемещение работника  в пределах компании с одной работы на другую, более важную и ответственную  и, как правило, с более высокой  оплатой. Зачастую новая работа имеет  более высокий статус и сопровождается получением дополнительных льгот и привилегий. Цель продвижения - улучшить использование и мотивацию работника.

Проведение компанией политики продвижения персонала, как правило, способствует повышению морального удовлетворения работников, получивших повышение. Однако в случае, если процесс продвижения организован неграмотно и его результаты воспринимаются как несправедливые, это вызывает мощное чувство недовольства среди работников. Слайд№4.

Успешность продвижения работников в организации зависит от действия следующих групп факторов:

1) социально-профессиональных - общие и специальные знания, квалификация, профессиональные способности и производственные успехи, опыт и качество работы, содержание труда (разнообразие и сложность выполнения приемов и операций);

2) личностных - работоспособность, социальная и политическая активность, ориентация и установки, социально-технологические качества (коммуникабельность, принципиальность);

3) случайных - хорошие отношения  с руководством, удачное стечение  обстоятельств;

4) демографических - пол, возраст, внешние природные данные.

Слайд№5. Выделяются следующие формы профессионально-квалификационного продвижения работников:

а) внутрипрофессиональное, или квалификационное, продвижение, включающее повышение квалификационного разряда в пределах своей профессии; повышение профессионального мастерства в пределах своей профессии и разряда в результате освоения сложных операций и функций, освоения передовых приемов и методов труда, освоение одной или нескольких смежных профессий;

б) межпрофессиональное продвижение, включающее перемену профессии с целью освоения новой, более сложной; переход к другой профессии, примерно равной сложности, с целью улучшения условий труда и сохранения здоровья работника;

в) административное продвижение;

г) социальное продвижение, включающее направление на обучение в учебное заведение за счет средств предприятия; участие в рационализаторской и изобретательской работе. Слайд№6.

                                        КАРЬЕРНЫЙ РОСТ

 

Слайд№7. Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Карьера в организации – совокупность должностей, которые занимал и  занимает на данный момент работник (фактическая  карьера) и (или) может занимать (плановая карьера). Возможность карьерного роста – один из основных мотиваторов, побуждающих работников к эффективной работе в организации.

Планирование карьеры - это составление самим человеком личного плана продвижения, который позволит достичь требуемого карьерного роста.

Управление карьерой – это создание администрацией условий для продвижения  работников в организации соответствующего ее потребностям, учитывающего психологический  тип личности работника и зависящего от результатов труда этого работника. Основные вопросы, по которым должны быть приняты управленческие решения при планировании карьеры, заключаются в определении этой последовательности должностей и формировании критериев для отбора и продвижения сотрудников. Слайд№8.

Управление карьерой в организации  имеет три основные цели:

• Гарантировать, что потребности организации в требуемом количестве подготовленных рабочих, служащих, специалистов и руководителей на всех уровнях иерархии удовлетворяются.

• Обеспечить перспективным работникам обучение и практический опыт, позволяющий  им работать на том уровне ответственности, которого они способны достичь.

• Дать имеющим потенциал работникам возможность реализовать себя в  этой организации через карьерный рост. Слайд№9.

Внутриорганизационная карьера –  связана с траекторией движения человека в организации. Она может  идти по линии:

• Вертикальной карьеры – должностное  продвижение работника вверх  по служебной лестнице,

• Горизонтальной (профессиональной) карьеры – продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии,

• Центростремительной карьеры  – продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений. Слайд№10.

Пути развития карьеры существенно  отличаются друг от друга в зависимости  от этапа карьерного роста работника.

• Этап 1 – развитие в начале карьеры, когда приобретаются новые навыки, быстро увеличивается количество знаний, быстро растет компетентность и проясняются стремления и склонности,

• Этап 2 – укрепление на профессиональном пути, когда знания и навыки, приобретенные  на стадии развития, применяются, проверяются, изменяются и объединяются с практическим опытом,

• Этап 3 – совершенствование, когда работники прочно укрепились на своем профессиональном пути и идут по нему в соответствии со своей мотивацией, способностями и возможностями.

На каждом из этих этапов работники  могут развиваться и продвигаться различными способами. При этом на каждом из этапов степень развития карьеры, исходя из целого ряда факторов, может  демонстрировать рост, застой или  упадок. 
Потенциальная возможность карьерного роста определяется двумя большими группами факторов: это - факторы, зависящие от работника (субъективные) и факторы, зависящие от организации (объективные). Слайд№11.

Карьера не всегда поддается управлению, карьерный рост не исключает и  наличие такого фактора как случай, то есть успешная или несостоявшаяся карьера часто имеет случайный характер. Тем не менее, управление карьерой является важнейшей частью развития человеческих ресурсов в организации. Слайд№12.

 

                      УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ

 

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми  ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально  подготовленных работников отделов  кадров, обычно в составе штабных  служб. Для того чтобы такие специалисты  могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Слайд№13.

Управление трудовыми ресурсами  включает в себя следующие этапы (рис. 19.1):

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание  резерва потенциальных кандидатов  по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на  рабочие места и отбор лучших  из резерва, созданного в ходе  набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация:  введение нанятых работников  в организацию и ее подразделения,  развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ  для обучения трудовым навыкам,  требующимся для эффективного  выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод,  увольнение: разработка методов  перемещения работников на должности  с большей или с меньшей  ответственностью, развития их профессионального  опыта путем перемещения на  другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных  на развитие способностей и  повышение эффективности труда  руководящих кадров.

При определении целей своей  организации руководство должно также определить необходимые для  их достижения ресурсы. Необходимость  в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто  из руководителей упустит эти  моменты при планировании. Потребность в людях — тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает. Слайд№14.

Планирование трудовых ресурсов - представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Процесс планирования включает в себя три этапа :

1. Оценка наличных ресурсов. Руководство  определяет квалификацию и численность  работников, занятых на каждой  операции, выполняемой в организации.

2. Оценка  будущих потребностей. Прогнозирование численности и качественного состава персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей.

3. Разработка программы удовлетворения  будущих потребностей. Руководство, определив будущие потребности, должно разработать программу их удовлетворения. Программа должна включать мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников и график их выполнения. Слайд№15.

Существуют  три психологических состояния, определяющих удовлетворенность человека своим трудом и мотивацию:

1) воспринимаемая  значимость работы — степень,  с которой человек воспринимает  свой труд как что-то важное, ценное и стоящее; 

2) ощущаемая  ответственность — степень, в  которой человек чувствует себя ответственным за результаты своего труда и подотчетным;

3) знание  результатов — степень понимания  человеком эффективности или  результативности своего труда. Слайд№16.

 

                                             ВЫВОД: 

 

В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Один из авторов определяет понятие управления карьерой как официальную программу продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.

Программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как «серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию как организации, так и личности». Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. Результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации, производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.