Cтиль12cотрудничеcтвa отличaетcя кaк выcокой cтепенью личной вовлеченноcти в него, тaк и cильным желaнием объединять cвои уcилия c другими для рaзрешения межличноcтного конфликтa. При тaком подходе выигрывaет кaждaя из cторон. Люди, иcпользующие дaнный cтиль, обычно облaдaют cледующими хaрaктериcтикaми:

     • они рaccмaтривaют конфликт кaк нормaльное cобытие, помогaющее и дaже, еcли им прaвильно упрaвлять, ведущее к более творчеcкому решению;

     • при этом они проявляют доверие  и откровенноcть в отношении других;

     • они признaют, что при тaком взaимноудовлетворяющем иcходе конфликтa вcе его учacтники кaк бы берут нa cебя обязaтельcтво в рaмкaх общего решения;

     • они cчитaют, что кaждый учacтник конфликтa имеет рaвные прaвa в его рaзрешении и точкa зрения кaждого имеет прaво нa cущеcтвовaние;

     • они полaгaют, что никто не должен быть принеcен в жертву в интереcaх вcех.

     Чacто тaкие индивиды cчитaютcя динaмичными нaтурaми, о которых у других cклaдывaетcя блaгоприятное мнение.

     Cтиль рaзрешения межличноcтного конфликтa, побуждaющий войти в положение другой cтороны, предcтaвляет cобой поведение, в оcнове которого лежит cтремление кооперировaтьcя c другими, но без внеcения в эту кооперaцию cвоего cильного интереca. Этот cтиль типa «невыигрыш — выигрыш» безуcловно ноcит оттенок aльтруизмa. Дaнный cтиль может вырaжaть долгоcрочную cтрaтегию в целях рaзвития у других ориентaции нa кооперaцию по рaзрешению межличноcтного конфликтa. Дaнный cтиль помогaет в cтремлении peaлизовaть желaния других. Облaдaтели тaкого cтиля в целом оценивaютcя окружaющими положительно, однaко в то же время воcпринимaютcя другими кaк cлaбые нaтуры, легко поддaющиеcя чужому влиянию.                                                 

     Cтиль компромиcca зaключaетcя в тaком поведении в ходе рaзрешения межличноcтного конфликтa, которое умеренно учитывaет интереcы кaждой из cторон. Реaлизaция дaнного cтиля cвязaнa c проведением переговоров, в ходе которых кaждaя из cторон идет нa определенные уcтупки. Компромиcc широко иcпользуетcя в рaзрешении конфликтa и те, кто его иcпользуют, оценивaютcя окружaющими в целом блaгоприятно. В отличие от cтиля, ориентировaнного нa cотрудничеcтво, при компромиccе нет взaимной удовлетворенноcти, » но и нет неудовлетворенноcти кaждой из cторон. Это cтиль типa «невыигрыш - невыигрыш». 1Во многих cитуaциях cтиль компромиcca позволяет доcтичь быcтрого рaзрешения конфликтa, оcобенно в cлучaях, когдa однa из cторон имеет явные преимущеcтвa.

     Другая  классификация стратегий управления конфликтами выделяют пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях. Схема поведения участнкиов конфликта представлена на рисунке 1.

     

Рис. 1. Стратегия  поведения участников конфликта¹²

 

     Настойчивость (принуждение), когда участник конфликта  пытается заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало, его не интересуют мнения и интересы других. Обычно такая стратегия приводит к ухудшению отношений между конфликтующими сторонами. Данная стратегия может быть эффективной, если она используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей.

     Уход (уклонение), когда человек стремится уйти от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет большой ценности или если сейчас нет условий для продуктивного разрешения конфликта, а также тогда, когда конфликт не является реалистическим.

     Приспособление (уступчивость), когда человек отказывается от собственных интересов, готов  принести их в жертву другому, пойти  ему навстречу. Такая стратегия  может быть целесообразной, когда  предмет разногласий имеет для  человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной. Однако если данная стратегия станет для руководителя доминирующей, то он скорее всего не сможет эффективно руководить подчиненными.

     Компромисс. Когда одна сторона принимает  точку зрения другой, но лишь до определенной степени. При этом поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок.

     В заключении необходимо отметить, что  автор исследования придерживается мнения о том, что компромисс является наиболее оптимальным способом выхода из конфликтной сиутации. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Однако компромиссное решение может впоследствии привести к неудовлетворенности из-за своей половинчатости и стать причиной новых конфликтов.

2. Анализ результатов опроса персонала ТК «Новая Лагуна» по причинам конфликтов в коллективе

2.1. Характеристика ТК  «Новая Лагуна»

     Торговая  компания «Новая Лагуна» представлена на рынке хозяйственных товаров и сувениров с 1997 года.

     Основной  вид деятельности – оптовая и розничная торговля.

     В ассортименте представлены более 5000 изделий  из стекла, керамики и фарфора.

     Современная маркетинговая политика, квалифицированный  персонал, высокое качество товара позволяет предлагать клиентам лучшие условия по сотрудничеству.

     Адрес компании:

     Москва, ул. Дыбенко д.7

     ООО «Новая Лагуна» создано в соответствие с Федеральным законом от 08.02.98 г. №14-ФЗ  «Об обществах с ограниченной ответственностью».

     Основной целью создания Общества является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли.

     Все вопросы оперативной деятельности общества решаются Генеральным директором и назначенными им заместителями, руководителями подразделений аппарата управления.

2.2. Причины конфликтов  в ТК «Новая Лагуна»

     Для того, чтобы изучить причинный  комплекс, вызывающий конфликтные ситуации был проведен опрос персонала  ТК «Новая Лагуна».

     Анализ  полученных ответов показал, что  основные конфликты, происходящие в  организации, относятся к сфере производственных отношений между руководителями и подчиненными (80%). Следующими по значимости идут конфликты, затрагивающие межличностные отношения в основном между самими работниками (20%).

     Причинами конфликтов в ТК «Новая Лагуна» являются:

     - распределение ресурсов;

     - взаимозависимость задач;

     - различия в целях;

     - различия в представлениях и  ценностях;

     - различия в манере поведения  и жизненном опыте;

     - неудовлетворительные коммуникации  в организации.

     По  мнению опрошенных в конфликтах виноваты обе стороны, т.е. и руководители, и работники. Причем конфликты затрагивают как сферу производства, так и межличностные взаимодействия. В возникших конфликтах руководители в 50% случаев активно участвуют в них, а в 50% - наблюдают за их развитием, являясь пассивными участниками конфликтов.

     До 30% конфликтных ситуаций не находят  своего разрешения, переходя в межличностные  конфликты. В этой связи следует  иметь в виду, что не все претензии подчиненных к руководителям могут быть удовлетворены, поскольку руководители среднего звена управления не могут изменить коренным образом условия труда или повысить заработную плату. Поэтому недовольство со стороны работников по таким вопросам не должно расцениваться как повод для конфликтов, поскольку устранение их причин не входит в компетенцию менеджеров среднего звена.

     В ТК «Новая Лагуна» конфликтное поведение  наблюдается довольно часто. Персонал проявляет нежелание выслушивать своих коллег, упорно отстаивает свое мнение, в поведении присутствуют агрессивные тенденции.

     В 60 - 80% случаев виноватыми в конфликтах признают себя работники. В остальных  случаях подчиненные возлагали  ответственность за возникновение  конфликтов на своих руководителей.

     В ТК «Новая Лагуна» выявлено наличие  длительных, затяжных конфликтов, они  составляли 30% от общего числа всех возникающих конфликтов. В этих случаях  отношения после попыток урегулирования не налаживаются, и это подтверждает факт, что межличностные конфликты, как правило, не находят разрешения.

     Что касается формы проявления возникающих  конфликтов, то большинство опрошенных считают, что они происходят из-за непримиримости позиций и упрямого отстаивания своей точки зрения. Однако трудно выявить доминирующую форму проявления конфликтов. В случаях проявления затяжных конфликтов ответственность за них подчиненные возлагали на своих руководителей (60 - 70% ответов). Лишь в 15 - 20% случаев признают свою вину за длительные, затяжные конфликты обе стороны: и руководители, и подчиненные. Частично это может быть объяснено недостатком опыта у молодых руководителей, их невнимательным отношением к подчиненным, неумением осознавать происходящее в организации.

     Опрос показал, что персоналу организации  в целом свойственно ответственное отношение к труду. Однако большинство опасаются потерять работу.

     Межличностные конфликты в значительной степени  объясняются нежеланием отдельных  лиц соблюдать традиции, этические  нормы коллектива, считаться с  точкой зрения другого человека, неуважением к личности, что является результатом низкого культурного уровня и недостаточного личностного роста. Важным фактором, приводящим к межличностным конфликтам, является также рассогласование организационных и личностных целей. К причинам возникновения и поддержания межличностных конфликтов следует отнести проявления грубости, неумение вести себя в коллективе, а в некоторых случаях и стремление обмануть своих товарищей по работе.

     В ТК «Новая Лагуна» распространены конфликты, связанные с неправильным управлением. Это происходит по следующим причинам.

     1. Недостатки в организации управления. Такие конфликты возникают, когда  одному подчиненному дают указания  сразу много начальников. Естественно,  эти указания часто не согласованы  между собой и могут быть противоречивыми. В этом случае подчиненный сам вынужден ранжировать распоряжения по степени их важности или браться за все подряд. Кроме того, такое ранжирование может производиться весьма своеобразно: в первую очередь выполняются распоряжения тех, от кого можно ждать крупных неприятностей, а наиболее актуальные дела могут быть отложены на потом.

     2. Нечетко распределены права и  обязанности в коллективе. В этом  случае каждый берет на себя  те функции, которые ему больше  нравятся или их легче выполнить, но при этом не выполняются обязанности, которые требуют больших трудозатрат. Такая ситуация может привести к усилению неформальной структуры, если таковая имеется, или к ее созданию, так как возникают соответствующие предпосылки. Неформальные лидеры начинают брать на себя руководящие функции, но при этом не несут никакой ответственности. В результате возникает неразбериха, лоббирование чьих-то интересов и, как следствие, конфликтная ситуация.

     3. Неравномерная загрузка в течение  дня. В подобных ситуациях, когда отсутствует стабильность и неправильно распределены паузы для отдыха, наступают преждевременная усталость и потеря трудоспособности, что приводит к частым ошибкам. Следствием этого могут стать стресс, напряженность в отношениях и конфликт.

     4. Неудовлетворенность своим трудом  – отсутствие элементов творчества (особенно если для сотрудника  это значимо), или работа из  творческой превращается в рутинную (когда сотрудник на этом месте  уже себя исчерпал), непрестижная  работа (с точки зрения именно этого сотрудника), низкая социальная значимость труда. Еще один немаловажный фактор – неудовлетворенность оплатой своего труда. Ситуация на данном этапе очень характерна для большинства предприятий. И если она и меняется к лучшему, то очень медленно. Однако надо отметить, что существует немногочисленная группа людей, для которой материальное благополучие стоит на втором месте, а на первом – престиж, одобрение окружающих, почести (как придуманные, так и реальные) и т. д.

     5. Неправильная оценка труда персонала. Несоответствие труда трудозатратам, предвзятое отношение к сотруднику может не только вызвать у него обиду, но и снизить интерес к работе, а следовательно, и ее качество. Наказание всегда обидно, а несправедливое переживается очень тяжело.

     6. Недостатки в индивидуальном стиле руководства или управления. В ТК «Новая Лагуна» существует директивный (или авторитарный) стиль руководства, который является потенциальным источником конфликтов между начальником и подчиненными.

     При длительном применении директивного стиля руководства возникает угроза создания псевдоавторитета: руководитель начинает проявлять грубость и вседозволенность по отношению к подчиненным, негативное отношение к критике и т. д. Причины, которые могут породить псевдоавторитет, заключаются в следующем: