Управленческое решение и полномочия руководителя

Министерство  образования и науки РФ

Федеральное агентство по образованию ГОУ  ВПО

Всероссийский заочный финансово-экономический  институт

Кафедра менеджмента и маркетинга 
 
 
 
 
 

  Контрольная работа

по  предмету:

  управленческие решения

 

на  тему: 

Управленческое решение и полномочия руководителя (тема 7) 
 
 
 

Преподаватель: Мироненко Иван Кондратьевич, доцент  

Студент: Дегтерева Ксения Александровна, МиМ, МО, дневная группа,

                 № зачетки - 07ммб03496 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Уфа-2010 

Содержание

Введение……………….………………………………………………………......3

1. Управленческие решения…………………………………………………….4
2. Роль менеджера в этом процессе…………………………………………….6
3. Централизация и децентрализация в принятии решений………………..8

Заключение……………………………………………………………………….10

Список  использованных источников………………………………………….12 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Введение 

     Принимать решения — значит находить ответы на ряд вопросов. В сегодняшнем  сложном, быстро меняющемся мире организаций  многие альтернативы находятся в  распоряжении менеджеров и, чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь.

     Руководителям различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное решение для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко эффективно работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.

     А. Файоль разработал 14 принципов управления. Это разделение труда, полномочия и ответственность, дисциплина, единоначалие, единство действий, подчиненность интересов, вознаграждение персонала, централизация, скалярная цепь, порядок, справедливость, стабильность персонала, инициатива, корпоративный дух.

     Актуальность  данной темы в том, что принятие управленческих решений составляют всю нашу жизнь. Мы не можем представить ситуацию, в которой не нужно было бы выбирать, т.е. решать какие-то задачи. Принятие управленческих решений составляет саму суть процесса управления. 
 
 
 
 

      1. Управленческие решения  

       Управленческое  решение – это продукт мыслительной деятельности менеджера по переработке поступающей информации, направленный на достижение целей организации. Принятие управленческих решений является основой управления.

       Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей  любого уровня, включающий:

     -выработку и постановку цели;

     -изучение проблемы на основе получаемой информации;

     -выбор и обоснование критериев эффективности и возможных    последствий принимаемого решения;

     -обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы;

     -выбор и формулирование оптимального решения;

     -принятие решения;

     -конкретизацию решения для его исполнителей;

-контроль.

     Многие  крупные ученые занимались проблемами теории и практики разработки эффективных  решений. Любая теория начинается с классификации объекта исследования, т.е. выделения однотипных групп.

     • по функциональной направленности:

     планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие;

     • по форме принятия: индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные;

     • по повторяемости выполнения: однотипные, разнотипные и инновационные (нет альтернатив);

     • по масштабам воздействия: общие и частные;

     • по времени действия: стратегические, тактические и оперативные;

     • по прогнозируемым результатам: с определенным результатом, с вероятностным исходом;

     • по характеру разработки и реализации: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;

     • по числу критериев: однокритериальные, многокритериальные;

     • по направлению воздействия: внутренние и внешние;

     • по глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые;

     • по способу фиксации: письменные и устные.

      Разработка  эффективных решений обеспечивает конкурентоспособность продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

      Исследования  проблемы принятия управленческих решений относится к числу междисциплинарных, поскольку выбор способа действий - это результат комплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического, психологического, логического, организационного, математического, правового, технического и др.

     Синтезируя  различные компоненты, управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую (субъекта на объект управления), что, в конечном счете, ведет к достижению поставленных целей. 
 
 
 

     2. Роль менеджера  в этом процессе

     Менеджмент  неразрывно связан с людьми, занятыми управлением. Труд в этой сфере носит название управленческого. По сравнению с другими видами труда в организации он имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средствах.

     Особенности труда менеджеров вытекают из сущности управления как деятельности, направленной на постановку целей и объединение усилий множества людей для их своевременного и эффективного достижения. Выполняя эти функции, менеджеры непрерывно сталкиваются с проблемами, представляющими собой отклонение фактического состояния организации от заданного или желаемого. Таких проблем великое множество, и они носят самый разнообразный характер. Нередко они требуют немедленного вмешательства, в иных же случаях их решение связано с выработкой концепции развития организации или с радикальным изменением ранее принятой политики. Это означает, что менеджеры должны не только вовремя выявлять проблемы, но и владеть методами их решения, иметь четкое представление о том, какие подходы надо применять в каждом конкретном случае.

     Очень важна роль менеджера как лидера, т.е. человека, оказывающего влияние  на других работников организации. Обычно это связано с ответственностью, а также формальными полномочиями по поводу труда других людей, которые  предоставляются менеджерам в организации. Но лидерское поведение менеджеров зависит от их способности использовать эти полномочия с целью мотивирования и активизации людей для наиболее эффективного достижения целей.

     Роль  связующего звена обязывает менеджеров налаживать контакты с теми, кто формально им не подчиняется. Это и менеджеры данной организации, и многие люди за ее пределами, например: потребители, поставщики, официальные правительственные лица, менеджеры из других организаций. Формы контактов, которые при этом используются, самые разные, включая переписку, участие в совещаниях, телефонные разговоры, личные контакты и пр.

     Информационные  роли менеджеров пронизывают процессы их межличностных контактов и  отражают важность сети коммуникаций, создаваемых и поддерживаемых ими.

     Одной из важнейших ролей менеджера является распределение ресурсов, которые необходимы для выполнения запланированных работ и достижения целей. От того, как менеджер справляется с этой работой, прямо зависят получаемые результаты, так как ресурсы всегда ограничены и надо принимать компромиссные решения.

     Важным  фактором повышения результативности менеджмента является разделение труда  менеджеров, т.е. специализация управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. Соответственно этому в организациях выделяют следующие виды разделения труда профессиональных управляющих: функциональное, структурное, технологическое, профессионально-квалификационное.

     К низовому уровню относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как  бригады, смены, участки.

     Средний уровень включает менеджеров, ответственных  за ход производственного процесса в подразделениях, которые состоят  из нескольких первичных образований (структурных единиц); сюда входят также  менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления предприятия, его филиалов и отделений, руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов.

     Высший  уровень — это администрация  предприятия, осуществляющая общее  стратегическое руководство организацией в целом, ее производственно-хозяйственными комплексами.

3. Централизация и децентрализация в принятии решений

     Очень часто вертикальные связи отождествляют  с централизацией, а горизонтальные – с децентрализацией. Хотя эти  понятия во многом действительно  перекрывают друг друга, они тем не менее имеют совершенно различные основания. Вертикальные и горизонтальные связи определяются способами координации базовых элементов, которые образуют партию; централизация и децентрализация относятся к распределению полномочий между уровнями управления.

     Централизация и децентрализация имеют множество  различных форм. Можно выделить четыре основных типа децентрализации: локальную, идеологическую, социальную и федеральную.

     В то же время, не все полномочия могут быть централизованны или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают ограниченным временем, знаниями, опытом, квалификацией, могут одновременно решать лишь определенное число проблем и усваивать конечный объем информации. При полной же децентрализации организация может потерять управляемость и попасть в состояние хаоса. Поэтому централизация в одном отношении требует одновременно обратного подхода в другом.

     Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами. Прежде всего, необходимостью распределения дефицитных ресурсов и последствиями принятия общеорганизационных решений.

     Еще одним фактором, определяющим степень  централизации, являются размеры организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее  координировать деятельность внутри нее, и здесь возникает преимущество, горизонтальных связей. Поэтому в крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения.

     Необходимость децентрализации обусловлена ограниченностью  познавательных способностей людей.

     Децентрализация позволяет, во-первых, быстро разрабатывать  и принимать самостоятельные  инициативные решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей. Во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию. В-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами, сократив информационные потоки и упростив в целом управление. В-четвертых, ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели; в-пятых, осуществлять обучение персонала.