Управленческие решения

Третья, последняя, стадия в процессе принятия решений - выполнение решения - состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи. Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности.

Данный этап состоит из нескольких шагов, необходимых для того, чтобы решение начало выполняться. Сюда относится составление плана мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственности среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

Менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии решения его исполнителями как образца поведения.

Следующий этап - это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Т.е. должна осуществляться функция контроля - установление стандартов и измерение показателей в отношении этих стандартов. При этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом менеджеру лучше непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими аспектами. Во-первых, всегда лучше информация из первых рук. Во-вторых, это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению, что немаловажно для лидерского поведения.

Однако когда менеджер тратит слишком много сил на отслеживание и обратную связь, то создается довольно опасная ситуация, позволяющая при растущем использовании компьютеров просто устранить эту функцию из работы менеджера. При этом информация поступает так быстро и с такой точностью, что проявляется недоучет личностных факторов. Вместе с тем компьютер не может заменить ряд таких функций менеджера, как руководство и личный контакт.

Глава 2. Анализ процесса принятия управленческих решений на предприятии

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия

АО «Алиментармаш» является обществом с ограниченной ответственностью. Общество является юридическим лицом, имеет печать со своим наименованием, расчетный и ссудный счета в банках.

Учредителями общества являются физические лица.

Полное официальное наименование общества АО «Алиментармаш» 2044 г. Кишинев , ул. Мештерул Маноле, 12 тел: 47-05 90 , факс: 47-40-54, ф/к 1002600049280 Расчетный счет 2224509486 в Сберегательном банке. Общая численность работающих в АО «Алиментармаш» составляет 260 человек. Форма собственности - частная.

Акционерное общество "Алиментармаш" (Кишиневский завод пищевого оборудования) одно из ведущих предприятий Молдовы по производству технологического оборудования для переработки сельхозпродукции и производства пищевых продуктов.

АО производит широкую гамму оборудования: комплекты оборудования для производства растительных масел из семян подсолнечника, сои, рапса, ядер грецких орехов и др; мукомольное оборудование; оборудование для производства плодоовощных консервов; винодельческое оборудование; оборудование для переработки мяса, рыбы, молока.

АО "Алиментармаш" выпускает высокопроизводительные установки для мембранной ультра- и микрофильтрации вин, пива, соков, воды и других напитков перед стерильным розливом. Эти установки позволяют получить продукцию с высокими потребительскими и товарными свойствами. Их производительность от 200 до 5000 л/час. Алиментармаш сотрудничает с НИИ и КБ Молдовы, России и Украины. Поставляет свою продукцию в страны СНГ, а также в Польшу, Болгарию, Румынию, Индию, Китай и др. страны. Постоянно расширяет номенклатуру выпускаемых изделий, удовлетворяя потребности различных покупателей. АО имеет собственный конструкторский отдел, ведущий разработки новых изделий, а также технологическую лабораторию.

Изготавливаемое заводом оборудование ориентировано на использование современных технологий, низкую энергоемкость, надёжно в эксплуатации, экономично.

АО "Алиментармаш" (Кишиневский завод пищевого машиностроения) ведет свою историю с 1 февраля 1945 года, когда небольшие мастерские, созданные на базе частной мельницы в центре Кишинева, по ремонту разрушенных войной перерабатывающих производств, получили официальный статус "ремонтно-механические мастерские". Численность работающих в них не превышала 20 человек. На предприятии широко было поставлено изготовление запасных частей к технологическому оборудованию для мельниц, пилорам, винодельческих и других предприятий. При активном участии мастерских был восстановлен Кишиневский хлебокомбинат, обеспечивающий хлебом весь Кишинев.

29 марта 1946 года ремонтно-механические мастерские Молдмельтреста передаются в систему Министерства пищевой промышленности МССР и переименовываются в ремонтно-механический завод.

На основании Постановления Совнархоза от 9.01.61 года ремонтно-механический завод реорганизован в Кишиневский механический завод и передан в прямое подчинение Министерству машиностроения для легкой и пищевой промышленности и бытовых приборов СССР.

С передачей завода союзному министерству увеличилась номенклатура и объемы выпускаемой продукции: уже в 1966 году заводом выпускалось 12 видов оборудования и выше 50 наименований запчастей к ним.

Строительство в промзоне Новые Чеканы Кишиневского завода пищевого оборудования началось в январе 1975 года, а 20 января 1978 года завод был сдан в эксплуатацию. Кишиневский механический завод переименован в КЗПО. Освоение новых мощностей было трудным периодом в становлении завода, но уже в 1984 году завод из месяца в месяц начинает выполнять производственный план, впервые в истории предприятия объем выпуска достиг 15 млн. рублей. Шли годы, объемы производства постепенно наращивались и в 1991 году были доведены до 50 млн. рублей в год. Кишиневский завод пищевого оборудования выпускает оборудование для консервной и винодельческой, масложировой и рыбной промышленности. Машины, выпускаемые заводом, работают практически во всех климатических поясах. Продукция предприятия экспортировалась в такие страны, как Чехословакия, Болгария, Монголия, Куба, Иран, Афганистан и другие страны. С 1988 года по 1991 год предприятие находилось в подчинении Министерства авиационной промышленности СССР, носило название Кишиневский завод пищевого машиностроения. После распада Советского Союза завод перешел в подчинение Министерства промышленности Республики Молдова.

В конце 1994 года на общем собрании коллектива было принято решение об образовании на базе завода акционерного общества, которое было зарегистрировано 30 декабря 1994 года и получило название АО "Алиментармаш", и которое носит по настоящее время.

Направление деятельности предприятия Направления деятельности АО "Алиментармаш" - это: - Производство и реализация машин и оборудования для перерабатывающих отраслей агропромышленного комплекса, пищевой промышленности и других отраслей народного хозяйства.

- Производство товаров народного потребления и бытовой техники.

- Разработка новой техники и технологий по переработке сельскохозяйственной и пищевой продукции.

- Монтаж, пуско-наладочные работы, ремонт и сервисное обслуживание производимого оборудования, а также аналогичного оборудования, выпускаемого другими предприятиями.

- Изготовление нестандартного оборудования и металлоконструкций.

- Оказание платных услуг.

- Оказание транспортных услуг.

- Осуществление коммерческой, посреднической и финансовой деятельности.

- Осуществление иных видов деятельности, не противоречащих Уставу Общества и законодательству Республики Молдова. Видами деятельности, для которых законодательством Республики Молдова установлено получение соответствующих лицензий, Общество занимается только после их получения в установленном порядке.

2.2 Методы принятия управленческих решений и принятие решения на фирме

Существует множество методов, с помощью которых может быть принято управленческое решение. Вот некоторые из них.

1.      Декомпозиция. Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов.

2.      Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

3.      Экспериментальные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

4.      Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока эксперты не придут к общему мнению, либо перейдет к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения наивысшей эффективности.

5.      Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

6.      Линейное программирование.

7.      Имитационное моделирование.

8.      Метод теории вероятности.

9.      Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности.

10.  Метод аналогий. Поиск возможных решений проблемы на основе заимствования из других объектов управления.

Принятие решения на фирме.

До сих пор принятие решения рассматривалось как рациональный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через которые менеджер должен пройти от начала и до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. В реальной жизни не совсем так, т.к. существует целый ряд ограничений "реального мира", препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения:

                   часто менеджеры не знают, что проблема существует. Они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;

                   не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам;

                   ограничения во времени заставляют принимать не лучшие решения;

                   во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы;

                   выполнения решения не многими менеджерами связывается с самим решением, что позволяет проблеме продолжать развиваться;

Однако общие механизмы принятия решения в реальной жизни сохраняются.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности. Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

             максимин (максимизация минимальной прибыли)

             минимакс (минимизация максимальных потерь)

             максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта. Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно, на практике эта и предыдущая ситуации встречаются, достаточно, часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы.

Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения. При этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.