Типы взаимоотношений в системе руководитель-подчиненный

Не претендуя  на специальное рассмотрение проблемы руководства, обратим внимание на интересную классификацию типов взаимоотношений  в рабочей группе, предложенную американскими  исследователями Блейком и Myтoнoм. Она основана на комбинации двух главных  параметров — внимании к человеку, степени учета интересов людей  и внимании к производству, степени  учетов интересов дела. Это пять типов взаимоотношений внутри коллективов, существенно различающихся с  точки зрения морально-психологического климата.

1. Невмешательство: низкий уровень заботы руководителя о производстве и о людях. Руководитель много делает сам, не делегирует своих функций, не стремится к серьезным достижениям. Главное для него — сохранить свою должность.

2. Теплая компания: высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы, удобного для сотрудников темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли при этом достигнуты конкретные и устойчивые результаты.

3. Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на решении производственных задач. Человеческий фактор либо недооценивается, либо просто игнорируется.

4. Золотая середина: руководитель в своей деятельности стремится оптимально сочетать интересы дела и интересы персонала, он не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством.

5. Команда: наиболее предпочтительный тип взаимоотношений в рабочей группе. Руководитель стремится максимально учитывать интересы производства и интересы коллектива, объединению деловитости и человечности на всех уровнях отношений.

Однако  эта модель не является универсальной, так как конкретные ситуации могут  существенно отличаться друг от друга. Не менее интересное исследование динамики межличностных отношений в системе  «руководитель — подчиненный», предложенное двумя американцами — Херси и  Блaнчapдoм.

В рамках этого подхода предполагается, что  степень руководства сотрудником  и его эмоциональной поддержки  самым тесным образом связана  с уровнем его профессиональной зрелости, т.е. по мере роста профессионализма руководитель все меньше управляет  и все больше поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих  силах. Вместе с тем с достижением  среднего уровня зрелости и выше руководитель не только меньше руководит, но и меньше эмоционально поддерживает его, поскольку  такой подчиненный уже в состоянии  сам контролировать себя, и в этой ситуации сокращение опеки расценивается  как доверие со стороны шефа.

Такой подход к проблеме позволяет использовать четыре вида отношений в системе "руководитель — подчиненный": приказание, внушение, участие и  делегирование.

Согласно  предлагаемой схеме приказание оптимально в случае низкого профессионализма, когда исполнитель не готов к  самостоятельному выполнению задачи и  не хочет брать на себя ответственность. Задача руководителя — инструктировать  сотрудника, много руководить и мало доверять.

Внушение  рекомендуется использовать на уровнях  зрелости от сотрудника среднего до высокого: подчиненные еще не способны, но уже готовы взять на себя ответственность. Здесь особенно важны как руководство, так и поддержка, которые помогут  добиться выполнения поставленной задачи.

Участие наиболее эффективно на уровне зрелости от среднего до высокого. Сотрудник  уже способен к самостоятельному выполнению задания и в такой  ситуации требуется не столько руководство, сколько психологическая поддержка, совместное обсуждение проблемы и совместное принятие решения.

Высокий уровень профессиональной зрелости предполагает передачу полномочий исполнителю  — делегирование что означает слабое управление и малую степень  эмоциональной поддержки.

Проблема  выбора оптимального поведения руководителя не имеет "кабинетного" решения, но можно выделить типичные ситуации, возникающие в случае неадекватности поведения руководителя. У подчиненных  возникает чувство досады, создается  почва для недовольства и сопротивления  в тех случаях, когда:

- за ошибки  одного отвечает другой; 
- решение принимается без участия сотрудника; 
- разнос, разбирательство устраиваются при третьих лицах или в отсутствие работника; 
- руководитель не способен признать свою ошибку, пытается найти виновного среди подчиненных; 
- от исполнителя скрывается важная для него информация; 
- работник, профессионально пригодный занять более высокую должность, не продвигается по службе; 
- руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику; 
- поощрения за труд одного работника достаются другому; 
- уровень требовательности не одинаков для всех сотрудников, в коллективе есть любимчики и отверженные и т.д.