Типы организационных культур

2. Понятие организационной  культуры

      Под организационной культурой понимается система исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, их отношений друг с другом и с окружением, выдержавших испытание временем.¹ Они неосязаемы, не измеряемы в количественных показателях.

      Носителями организационной культуры  являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы «отделяется» от людей, становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное влияние на членов организации, изменяя их поведение в соответствии с нормами и принципами сосуществования, составляющими ее основу. 

    Термин  «организационная культура» появился в конце 70-х гг. XX в., а на рубеже 80–90-х гг. XX в. этот феномен оказался в центре внимания предпринимателей.

      Первоначально ряд авторов (Э. Шейн, И. Ансофф, У. Оучи) рассматривали организационную культуру не как систему совместных ценностей, а только как ее проявление – набор правил, инструкций, норм и принципов поведения персонала, которые помогают формировать единую команду, позиционировать фирму на рынке и адаптироваться к изменениям внешней среды.

      Другие исследователи, в частности,  М. Пакановский и Н.О’Доннел-Тружиллио без должных оснований отождествляли понятие культуры и организации, полагая, что «культура - это не то, что организация имеет, а то чем она является».²  
       Ближе к истине оказались результаты опроса топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и специалистов 45 российских и международных компаний, ведущих деятельность в России, проведенного в 2005 г. журналом HR Digest 67% респондентов определили организационную культуру как     устойчивую уникальную систему, передаваемую ее новым членам в качестве правильной, образующая«ценности и нормы, писанные и неписанные правила, по которым живет компания»³.

    Организационная культура включает:  явно выраженные или подразумеваемые разделяемые большинством работников и глубоко укорененные ценности, убеждения, ожидания, а также  определяемые ими и накопленным опытом традиции и паттерны (схемы, образцы и правила осуществления деятельности, стереотипы и общие рамки поведения работников).⁴ 

    Традиционно внимание большинства теоретиков менеджмента  было приковано к твердым факторам конкурентоспособности таким как стратегия, структура, системы и процедуры, и недостаточное внимание уделялось мягким факторам, в число которых и входит организационная культура, что в последние годы стало причиной снижения доходов ряда фирм. 

    Таким образом, современная фирма для повышения конкурентоспособности должна развивать факторы своей внутренней среды, важнейшим из которых является организационная культура. 
      Неоднозначно в литературе трактуется соотношение между терминами организационная культура и корпоративная культура. Одни авторы считают эти термины синонимами, другие полагают, что организационная культура присуща любой, даже «бескультурной», организации, а корпоративная культура специально взращивается в соответствии со стратегией фирмы.  
      На самом деле соотношение между организационной и корпоративной культурой такое же, как между организацией и корпорацией. Поскольку корпорация может включать в себя несколько организаций, ее культура является по сути композиционной, состоящей из нескольких простых «чистых» типов организационных культур. Поэтому автору кажется более обоснованным и продуктивным третий – «масштабный» подход И.В. Грошева, П.В. Емельянова и В.М. Юрьева, которые относят организационную культуру к микроуровню (уровню организации), корпоративную культуру к мезоуровню (уровню многопрофильных компаний и международных корпораций), предпринимательскую культуру, учитывающую национальные особенности и исторически обусловленный уровень развития предпринимательства в конкретной стране, – к макроуровню (уровню государства).⁵

    Организационная культура неразрывно связана с организационным  поведением, в котором принято  выделять:

    1)поведение руководителя;

    2)групповое поведение;

    3)индивидуальное поведение (поведение личности).

      Основная цель организационного  поведения заключается в том,  чтобы помочь людям более продуктивно  выполнять свои обязанности и  получать от этого большее  удовлетворение. Для реализации этой цели должны быть сформированы ценностные установки каждой личности в отдельности и всей организации в целом.

    Организационная культура является элементом информационной среды деловой организации. Так как сама организация является частью общественной системы, ее деловая культура является составной частью общественной культуры.

      Как целое культура организации обычно состоит из относительно самостоятельных частей (локальных субкультур), отдельных сфер (производство, сбыт), форм деятельности (предпринимательство, управление, труд), социальных групп (руководители, специалисты, рабочие).

Субкультуры могут конкретизировать и развивать  общую культуру, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить.

    По  отношению к организации культура выполняет ряд важных функций:⁶

    1. Охранная функция состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, ограничивающие нормы, и формирование специфической логики мышления (в том числе и единомыслия).

       2. Интегрирующая функция объединяет людей и формирует у них чувство гордости за принадлежность к организации, отождествление себя с нею. Это привлекает к организации других лиц, облегчает решение кадровых проблем.

       3. Регулирующая функция поддерживает необходимый социально-психологический климат, правила и нормы поведения людей, осуществление контактов с внешним миром, облегчает ориентацию в сложных ситуациях, снижает возможность нежелательных конфликтов. Эта функция считается основной.

       4. Коммуникационная функция играет важную роль в установлении контактов между людьми, осмыслении ими событий и связи между ними, облегчении взаимопонимания. Это ускоряет информационный обмен и обеспечивает экономию управленческих затрат.

       5. Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей к организации, друг к другу и к внешней среде. Она реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды.

      6. Ориентирующая функция направляет деятельность участников в требуемое русло, придает общий смысл их поведению.

       7. Мотивационная функция создает необходимые стимулы для действий. Это достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к достижению которых, в принципе, должны стремиться все нормальные люди.

       Наконец, культуре свойственна функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие на их эмоции.

       Таким образом, организационная культура – это совокупность общественно прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений, а современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели.  
 
 
 

3. Анализ  основных типов организационных  культур

       На сегодняшний день существуют различные подходы к типологии организационной культуры.

      Обычно существующая в организациях культура является оригинальной смесью из всех типов организационных культур. Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования. Определение значения той или иной культуры в жизнедеятельности этой организации может быть произведено с учетом того обстоятельства, что для каждой из них характерны специфические управленческие формы, выполняющие функцию воспроизведения социального опыта параллельно с функцией регулирования деятельности людей в этой организации. Управленческие формы (или их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов и психологических установок, предопределяющих поведение людей в организации.

       Рассмотрим некоторые из принятых сегодня в мировой практике типологии.

        Типология Харрисона.⁷  
1.    Ролевая культура: наиболее распространена в России. Ее основная особенность заключается в наличии ролевой, четко обозначенной, например, должностной инструкцией, позиции для каждого. При этом в роль входит и уровень властных полномочий, определение места в организационной иерархии и пр. Культура при этом ориентирована на выполнение процедур и правил.

    Этот  столь привычный для нас тип долгое время являлся эталоном организационных построений и, может быть, единственной легальной культурой. Во всяком случае, отклонения от нее рассматривались как организационные недостатки не только руководителями более высокого уровня, но часто и самими сотрудниками.

    Итак, работник ценится за способность следовать описанной роли, этим определяется его профессионализм. Однозначно здесь нельзя дать оценку этой культуры, она ни хорошая, ни плохая, она такая, какая сформировалась в данной организации, и в каких-то обстоятельствах может быть чрезвычайно эффективной, а в каких-то - менее. Задача управленца в этом случае - организовать возможно более точное следование процедурам и правилам, создать и поддерживать систему контроля за тем, как они выполняются. 
2.   Культура, ориентированная на власть и силу.

    Иначе ее можно назвать культурой клуба. Центральной фигурой является руководитель организации (подразделения), он обладает формальной властью, которую реализует в полной мере, а также большим неформальным авторитетом. Организация ориентирована на его ценности, представления, ожидания. Карьера, продвижение работника определяется способностью следовать основной линии руководителя.

    Организация такого типа сильно ориентирована на рост и развитие. И в сегодняшней российской реальности именно в ее рамках часто возникают и развиваются инновационные учебные заведения. Для внешнего наблюдателя организация мало заметна, на виду - лидер. У него создается ощущение наличия власти, иерархии и управляемости организации. Внешнее впечатление может сложиться как об организации ролевой. Задача первого лица - поддерживать уровень своего авторитета, задача управленцев второго эшелона - поддерживать уровень авторитета руководителя. 
3.   Культура, ориентированная на задачу.

    В ней нет четко выраженной иерархии, основой деятельности является командный метод работы, когда группа заинтересованных людей объединяется для решения какой-либо проблемы. Носителем власти является, как правило, лицо, взявшее на себя ответственность за решение задачи (собственно, в этой роли выступает сама задача). Ценится способность работать в команде и брать на себя ответственность за решение и результаты.

    Для внешнего наблюдателя данная культура может показаться медлительной. Слишком много обсуждений, неясна ответственность, не выражена иерархия, не вполне понятно, кто за что отвечает, гак как эти лица часто меняются. Задача руководителя - создавать условия для работы (систему стимулов и поощрений) групп и объединений, поддерживать способы деятельности в команде, обеспечивать обмен информацией между группами, ибо они тяготеют к замкнутости.

    При этом следует отметить, что у руководства организацией может возникать дискомфортное ощущение, что их роль ослаблена и они не соответствуют общепринятому мнению. К тому же это - первая культура, в которой объектом управления является не отдельный человек, а группа. 
4.   Культура, ориентированная на людей:

       Во главу угла ставятся личные достижения человека, его личный профессионализм, компетентность и успех. Характерно отсутствие стабильных формальных и неформальных профессиональных коммуникаций между сотрудниками, при этом имеет место большой разброс в уровнях личных профессиональных достижений. Задача руководителя - повышать личную компетентность каждого члена организации. Нужно отметить, что вряд ли существуют организации, в которых наличествует только один тип культуры; как правило, всегда присутствуют и другие типы. Поэтому мы говорим о доминирующей культуре.

    Одной из самых популярных типологий также  предложена К. Камероном и Р. Куинном.⁸ В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации: 

1. гибкость и дискретность, 
2. стабильность и контроль, 
3. внутренний фокус и интеграция, 
4. внешний фокус и дифференциация.

Рис.1. Типология  организационной культуры Камерона и Куина 

    Клановая организационная культура. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

      Адхократическая организационная культура. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

       Иерархическая организационная культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

        Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота -выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

       В литературе выделены следующие основные исторические типы организационных культур:

1. органическая (ООК);
2. предпринимательская (ПрОК);
3. бюрократическая (БОК);
4. партиципативная (ПартОК).

    Т. Ю. Базаров описывает типы организационной культуры исходя из определяющих эту культуру показателей: типа совместной деятельности, типа личности, формы собственности, механизма распределения, управленческой роли, механизма управления, вида оценки результата деятельности (Приложение №1) Разные этапы развития бизнеса требуют привлечения сотрудников различных типов. На стадии роста бизнеса нужны инициативные и креативные люди с нестандартными подходами к решению бизнес-задач.

      На этапе стабилизации необходимы стабильные и процедурно ориентированные специалисты, на переломных этапах – организованные сотрудники с высокой степенью адаптивности и высоким индексом принятия неопределенности.

      Очевидно, что каждая организация в настоящий момент проходит определенную фазу своего развития. Любую компанию можно условно отнести к какому-либо типу организационной культуры. В современной теории организаций существует много методик приведения в соответствие стратегии фирмы и ее культуры. Не менее интересен вопрос о выделении  типов культуры предприятия. Поэтому рассмотрим подробнее несколько типов оргкультур.

     Типология Т.Е. Дейла.⁹ Он для анализируемых параметров выбрал уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров выявил четыре типа организационной культуры.

      Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро независимо от того, правильны их действия или нет.

      Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Персонал ведет интенсивную работу с относительно небольшим риском. На свои действия руководство быстро получает обратную связь. Все усилия направлены на обслуживание клиента: это является сутью данной культуры. Важна команда, а не отдельный человек (министерства, крупные банки с участием государственного капитала, страховые компании, сырьевые холдинги, сети розничной торговли, компании, занимающиеся высокими технологиями, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, крупные франчайзинговые организации).

        Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, огромные инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долгосрочная перспектива – характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений часто длятся годами. Девизом являются слова «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «достичь любой ценой» (архитектурные фирмы, средние и мелкие банки, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).

    Культура  низкого риска и медленной  обратной связи. Для этого типа организационной культуры характерны небольшой риск, медленная обратная связь. Внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачиваться на том, как они делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стремитесь к техническому совершенству в работе» (страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты).

      Не менее интересна и полезна типология Р. Акоффа, который  анализировал корпоративную культуру как отношения власти в группе или организации.¹⁰ Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей и к выбору средств их достижения. На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти.

       Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников и к постановке целей, и к выбору средств их достижения. Существуют отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).

       Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к разработке целей, низкая – к выбору средств их достижения. Характерны отношения «доктор – пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).

       «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к постановке целей, высокая – к выбору средств их достижения. Наблюдаются отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).

       Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к постановке целей и к выбору средств их достижения. Характерны отношения демократии (группы и организации, управляемые по целям или по результатам, компании со структурой «перевернутой пирамиды»).

       Американский социолог С. Ханди, в свою очередь, предложил иную классификацию типов корпоративной культуры. Для анализа он выбрал процесс распределения власти в компании, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру фирмы и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. На основе исследования этих параметров С. Ханди выделил четыре типа организационной культуры: культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности.

    Культура  Власти, или «культура Зевса» (символ этой культуры - паутина). В данной организации есть центральный источник власти. Обычно это лидер с выдающимися личностными характеристиками, он контролирует все, что происходит в организации, и имеет право последнего голоса. Удерживать власть в одних руках позволяет то, что руководитель единолично распоряжается всеми ресурсами. Это же позволяет организации быстро реагировать на изменяющуюся ситуацию, быстро принимать и выполнять решения. Влияние зависит от приближенности к лидеру. Проблемы возникают при увеличении размера организации, так как трудно уследить за большим количеством сотрудников и держать под контролем много видов деятельности. Выход - создание новых, дочерних организаций, над которыми сохраняется финансовый контроль. Такой тип культуры характерен для небольших предпринимательских организаций, агентств, занимающихся недвижимостью, торговлей, управлением финансов.

    Культура  Роли, или «культура Аполлона» ее символ греческий храм. Эта культура более известна под названием «бюрократия», она характеризуется строгой специализацией подразделений, которые координируются узким связующим звеном главного управления наверху. Деятельность построена по формальным правилам, стандартам и инструкциям. Власть определяется положением в структуре, именно здесь понятие «роль» получает свое истинное наполнение. Высшую оценку получают не за творческий подход к решению задач и инициативу, а за четкое следование предписаниям. Предприятия с подобным типом культуры, как правило, успешны в стабильном, предсказуемом окружении. Гибкость и инновации - это не про них. Эта оргкультура способна дать отдельному служащему чувство защищенности и возможность стать компетентным специалистом, но разрушительна для честолюбивых, ориентированных на власть и стремящихся к самостоятельности людей, для тех, кого больше интересует результат, а не процесс.

       Культура Задачи, или «культура Афины» ее эмблема - сетка. Данная культура ориентирована, в первую очередь, на конкретный проект или работу. Наибольшая эффективность достигается путем соединения ресурсов и профессиональных сотрудников, а также за счет отождествления собственных целей с целями организации, которые здесь стоят выше индивидуальных. Влияние основано на силе специалиста, эксперта, а не на силе положения или личности, при этом оно свободно распространяется по всем уровням организации. Достоинство этой культуры (ее частный случай - организация с матричной структурой) в том, что она позволяет легко адаптироваться в резко изменяющихся условиях нестабильного рынка, дает возможность быстро реагировать на изменения. Контроль сводится к распределению проектов, сотрудников и ресурсов, и именно это является слабым местом таких организаций. так как возможен конфликт из-за неравномерности распределения ресурсов. Как правило, культура Задачи является переходной и рано или поздно перерастает в культуру Власти или в ролевую культуру.

    Культура  Личности, или «культура Диониса», ее эмблема - звездная галактика. Центральное место в организации занимает личность, главное в ней - творчество. Сотрудники не являются подчиненными в полном смысле этого слова. Организация объединяет людей для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Структура играет обеспечивающую и координирующую роль. Контроль в такой организации практически невозможен, признается только согласие. Такие организации в чистом виде встречаются редко, хотя для многих людей ее ценности очень близки. Примерами организаций с подобным типом культуры являются адвокатские конторы, университетские кафедры, консалтинговые фирмы, творческие союзы.

       Таким образом, на предприятии существуют несколько типов организационных культур одновременно, но преобладает какая-либо одна, задающая окраску и специфичность организации.  Естественно, что приведенные выше типы в чистом виде практически не встречаются. На основе сочетания типов организационной культуры можно установить такие важные характеристики, как: стиль управления, потенциальные возможности возникновения конфликтов, характер их протекания и способы их разрешения, сделать заключение о совместимости организаций и наряду с уровнями и элементами выделены типы организационной культуры. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Сравнительная характеристика типов  организационных культур

      Как справедливо утверждает Б.З. Мильнер: «Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника».  Большинство предлагаемых в экономической литературе классификаций организационных культур исходят из обобщения эмпирических данных.

       К ним относятся типологии организационных культур: Ч.Хэнди , Р. Акоффа, К. Камерон и Р. Куинн ; которые, с разных сторон описывают одни и те же культурные типы и примыкающие к ним культурноориентированные «архетипы организационных структур» Г. Минцберга (Приложение №1, №2, №3)¹².

      Открытым остается вопрос о том, насколько эти классические типы применимы в условиях современной России.

Сравнение различных типологий организационных  структур

       Второй критерий характеризует степень обезличенности власти, то есть сравнительную важность соблюдения формальных универсальных правил управления по сравнению с личным выбором менеджера. Полностью обезличенная власть – это доминирование заранее выработанных универсальных правил, процедур подготовки, принятия и реализации решений без учета особенностей личности менеджеров (идеальная бюрократия по М.Веберу).

       На другом полюсе источником власти является личность лидера, его харизма. При движении вверх по оси ординат возрастает обезличенность управления, что особенно важно для крупных фирм, в которых не менеджеры, а созданные ими условия должны побуждать работников к производительному труду. 
       По этим двум критериям можно выделить четыре основных типа организационных культур.

       Первая из них – культура лидера основана на личном авторитете, доверии и личной преданности сотрудников. Основная задача лидера – генерировать благоприятный инновационный и исполнительский климат, а ведущей психологической чертой управления является патернализм, при котором руководитель воспринимается как строгий, но справедливый глава семьи, на заботу и защиту которого в сложных обстоятельствах может рассчитывать каждый член семьи. Принадлежность к семье выражается в безоговорочном принятии ее членами групповых ценностей, неписаных норм и правил поведения. Преобладание культуры лидера во многих российских фирмах, в том числе крупных, определяется особенностями развития капитализма в России в 1990-х гг., когда создание фирм во многом определялось личными связями во властных структурах, доступом к приватизируемому имуществу и средствам бюджета.

    Весь  багаж знаний многих менеджеров состоял  лишь из субъективного опыта личных побед и неудач. В результате наукоемкость производства резко снизилась, а  фирмы стали выпускать относительно простую продукцию. 
При росте численности персонала организация проходит кризис индивидуального управления из-за нарушения предельной нормы управляемости и приобретает культуру бюрократического типа. Как правило, в рамках такой культуры ставятся задачи плавного увеличения рентабельности за счет снижения затрат, повышения надежности и регулярности поставок материалов и комплектующих.

      Преимуществами бюрократической  культуры является предсказуемость  и стабильность условий занятости работников. Основными функциями бюрократического управления являются жесткое нормативное планирование и контроль, зачастую подавляющее инициативу и инновации. Как отметили Дж.Миклтуэйт и А.Вулдридж: «Гигантские компании порождают бюрократическую волну, а гигантские заводы – разобщенность простых рабочих». В России все еще сохранились крупные заводы старого типа с полным комплектом заготовительных, вспомогательных и обслуживающих цехов. По своей сути нерыночные культура лидера и бюрократическая культура до сих пор доминируют на российских предприятиях, что существенным образом снижает их конкурентоспособность и сдерживает развитие рыночных отношений.¹³  
      Развитую культуру бюрократического типа имеет торговая компания «Пятерочка» (Санкт-Петербург), ее принесли с собой основатели компании, имеющие армейское прошлое. Военные элементы этой культуры, которую точнее было бы назвать религией, легко обнаруживаются и в ее гимне («Действуя непрерывно и для достижения цели кратчайшим путем, цель должна быть достигнута любой ценой»), в принципах («Существуют хитрые враги, которые исподволь разрушают Пирамиду соответствия») и в заповедях («Упрощай. Думай и говори просто») . Как видно, лозунги «Пятерочки», в которых легко просматривается японское влияние, обращены не к разуму, а чувствам людей и нацелены на формирование чувства причастности по отношению к фирме. Рыночный успех компании связан в основном с точным позиционированием, то есть верной оценкой уровня и потенциала своих сотрудников и покупателей. 

      Поскольку бюрократия имеет свойство разрастаться независимо от объема выполняемой работы, организация, пройдя через кризис бюрократии, переходит к третьему типу организационной культуры – предпринимательскому, делающему акцент на рыночной власти клиента. Структуру такой организации определяют временные группы сотрудников, ориентированных на выполнение конкретных проектов, и действующие на принципе самоокупаемости. Этот тип культуры предполагает наиболее быструю реакцию на изменение рыночной конъюнктуры, он позволяет обеспечить прибыльность деятельности организации за счет ориентации на клиента и сокращения административных расходов. Ведущую роль в предпринимательской культуре играют менеджеры проектов, ориентированные на личный успех и укрепление своей репутации и во многом определяющие успех фирмы. При этом усиливается конкуренция проектных групп за получение выгодных заказов. Примером организации с культурой предпринимательского типа является консультационная фирма «Альт» (Санкт-Петербург).

      Однако временный характер проектных групп не предполагает долгосрочного инвестирования, поэтому, пройдя инвестиционный кризис, организация переходит к четвертому типу культуры – культуре профессионалов, основанном на самоуправляемых командах постоянного состава, ведомых специалистами. Способность таких команд генерировать идеи особенно важна для высокотехнологических производств. Система власти в таких интеллектуальных организациях (в противоположность бюрократии с ее универсальными принципами управления) называется – эдхократией, а управленческие решения принимаются в первую очередь с учетом особенностей конкретной ситуации. Такие организации предполагают устойчивое развитие за счет долгосрочного инвестирования. Примером фирмы с таким типом организационной культуры является корпорация Nokia.¹⁴ По словам ее Генерального директора Йорме Оллиле: «Можно сравнить работу Nokia c джазовой группой музыкантов: тема у нас одна, но импровизируем мы (в соответствии с заданной темой) по-разному».

      По результатам проведенного  М.А. Макарченко исследования  организационной культуры 28 Санкт-Петербургских  организаций (в том числе науки  и образования) выяснилось, что  среди них нет ни одного с доминирующей культурой профессионалов (адхократической культурой).¹⁵ 
В сетевых организациях поставщики связаны перекрестным владением акциями или долгосрочными договорами. Общие бренды, совместно используемые объекты интеллектуальной собственности (патенты, «ноу-хау»), методы управления, общий логистический центр позволяют рассматривать участников сети не как конкурентов, а как партнеров по бизнесу. Участник сети – производитель продукции при необходимости инвестирует капитал в оборудование, которое непосредственно требуется его поставщикам для улучшения качества комплектующих изделий. Такие операции увеличивают риски, связанные с оппортунистическим поведением поставщиков, которые могут использовать полученное от производителя продукции оборудование для снабжения его конкурентов. В этих условиях резко возрастает роль организационной культуры, которая по выражению Эндрю Петтигрю играет роль своеобразного «корпоративного клея», который порождает взаимное доверие и дисциплинирует предпринимателей, менеджеров и работников. Если все же распада избежать не удастся, то отдельные осколки – кластеры смогут повторить циклический путь культурного развития организации, начиная с культуры лидера, поскольку каждый кластер представляет собой в зародыше микрофирму. 

        Конечно, компаний с «чистым» типом организационной культуры не существует, и все же в каждой преобладают яркие черты одной из них. Может ли один и тот же специалист быть одинаково эффективен во всех типах культур? Скорее всего, нет - слишком разные ценности. Обычно существующая в организациях организационная культура является оригинальной смесью из приведенных выше типов организационной культуры.                        
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                  Заключение 

    В последнее время  сильно возрос интерес к культуре организаций. Это связано с осознанием того влияния, которое организационная культура оказывает на успехи и эффективность организации. Все организации независимо от формы собственности и целей деятельности создаются и живут в определенной среде, носящей название - культура. Она во многом определяет смысл их существования, действует как извне, так и внутри организации.

    Изучение  организационной культуры  - сравнительно новое направление в организационной психологии, пришедшее на смену традиционным исследованиям социально-психологического климата организации. В основе теорий всех подходов лежат предпосылки, радикально отличающие их от “основных” школ организационной науки. Кроме того, исследователи, работающие в русле данного направления, как правило, верят в то, что количественные методы исследования могут быть особенно полезны для изучения организаций

    Современный уровень менеджмента предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. Разные культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообществами. Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно продолжительный отрезок времени, вынуждена заниматься воспроизведением из заимствованного социального опыта.

   В курсовой работе были рассмотрены понятие  организационной культуры, а также  ее типология. Рассматривая основные типы организационный культур,  видно, что существует великое множество типов организационных культур и исследователей в данной проблеме. 

   Каждый  из типов имеет как свои преимущества, так и свои недостатки. Не существует и, очевидно, и быть не может «универсального типа». На практике происходит далеко не так как на теории. Нет культуры хорошей или плохой, каждая может быть достаточно эффективной. Важно, на наш взгляд, диагностировать сегодняшнюю культуру своей организации и соотнести ее особенности с теми задачами, которые стоят перед ней, с ее миссией. В зависимости от типа задач, которые необходимо  решить для организации и коллектива, может оказаться наиболее эффективной та или иная культура. 

Краткое описание организационных культур  через основные характеристики. 

Приложение  №2 

Характерные черты каждого типа организационной культуры и соответствующие им важнейшие элементы менеджмента.