Теория ограничений Гольдрата

Чтобы найти ответы на мучающие его непростые  вопросы (потребности  клиентов, инвестиционный потенциал предприятий, верная стратегия  развития холдинга), он и прибегает  к "мыслительным процессам" – совокупности логических инструментов, которые  позволяют существенно  упростить и упорядочить  описание сложных  систем, помогая понять и решить скрытые  в них проблемы. При этом сами принципы мышления Голдратт, конечно, не изобретал. Он лишь использовал хорошо известные инструменты логики, применив их для решения новых проблем.

Ниша  ТОС

Является ли ТОС  революционной теорией  – вопрос открытый. Сам автор, во всяком случае, упорно утверждает, что это здравый  смысл и не более  того. Тот, кто знаком с концепцией Lean Manufacturing (американизированный вариант TPS – Toyota Production System, основанный на борьбе с потерями), найдет у них на первый взгляд много схожего.

Так, и Lean, и ТОС подаются как комплекс изменений, охватывающий всю цепочку от сбыта до поставщиков и все сферы – от менталитета людей до технологии производства. Роднит их и принцип «вытягивания», когда на каждой стадии производства работа не начинается до тех пор, пока не будет закончена предыдущая (а изначально – пока не поступит заказ от клиента).

Кроме того, и  в одной и в  другой теории присутствует понятие ритма. В  Lean есть "время такта" – время работы производства (например, одна смена), деленное на скорость, с которой потребитель требует получения товара. В ТОС ритм работы системы определяет "барабан" – узкое место.

"Веревка", согласно ТОС,  привязывается к  шлюзу – входящему  ресурсу, чтобы  в систему не  допускались излишки  сырья. А в TPS, например, "веревкой" связываются все  ресурсы.

Но тем не менее у этих моделей есть ряд фундаментальных различий, которые позволяют Голдратту говорить о «смене парадигмы», которую несет его система, а его последователям сравнивать TOC с такими этапными для управленческой мысли концепциями, как конвейер Генри Форда и сама TPS.

Эту самую "смену  парадигмы" последователи  ТОС видят в  следующем. Lean и TPS предлагают бороться с потерями, то есть устранять издержки, устремляя их к нулю. Но, например, объемы незавершенной работы до величины меньшей, чем ноль, не доведешь. Соответственно, мы имеем дело с конечным процессом.

В ТОС речь идет не об устранении потерь, а о развитии пропускной способности узкого места, то есть производительности системы. Соответственно, этот потенциал изменений  ничем не ограничен. Нашли узкое место, научились с ним  работать, подстроили под него всю систему, вернулись в начало, постепенно выводя систему  на новый уровень  производительности – пределов совершенствованию  нет. Как и гласит подзаголовок книги "Цель".

Возможно, подобные сравнения имеют  мало практической ценности. Тогда, видимо, стоит  привести еще один, гораздо более практичный аргумент сторонников TOC. Дело в том, что Lean предлагает устранять потери во всех звеньях системы. ТОС же – оптимизировать в первую очередь узкое место.

Такой подход позволяет  концентрировать  усилия. Причем в  области не только материальных ресурсов, но и управленческих. Одно дело изменить культуру всего предприятия, добиваясь повсеместной борьбы с потерями, другое дело – поднять эффективность одного отдельно взятого участка.

"Японцы каждое  звено оттачивают, по копейке накапливая  выгоды,– говорит  Дмитрий Капранов.– Lean, just-in-time, кайдзен призывают к совершенству во всем. Но у компаний нет ни временных, ни финансовых ресурсов на то, чтобы "вылизывать" все мелочи. Скажите сейчас какому-нибудь директору, что через пять лет у него в компании все будет отлично, и он вас куда-нибудь отправит. Представьте, что вы не нашли слабое звено и решили заниматься другим участком. Возможно, это позволит добиться каких-то улучшений в этом конкретном месте, но ведь порвется все равно в слабом звене. ТОС позволяет сконцентрировать управленческие усилия и направить концепции типа "шесть сигм" на нужные процессы и элементы производства".

Кстати, сторонники Lean недавно тоже заговорили понятиями ТОС – об узких местах, "буферах" и т. д. Это значит, что удачные метафоры и четко описанные процессы и явления уже становятся общими для многих концепций управления.

Сам же Голдратт говорит: "Энди Гроув озаглавил свою книгу "Выживают только параноики". И он прав: надо быть параноиком, чтобы верить, что фантастических результатов можно достичь. Но при этом важно не стать истериком и не потерять голову от успехов".

Авторы: С.Алешина, К.Бочарский