SWOT-анализ в стратегическом менеджменте

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ, МОЛОДЕЖИ И СПОРТА УКРАИНЫ

ДОНЕЦКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

Кафедра инновационного менеджмента и управления проектами

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Реферат

На тему:

«SWOT-анализ в стратегическом менеджменте»

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил 

Студент

5-го курса

Группы МП-12с-1

Покидина  Оксана

Руководил

д-р техн. наук, проф.

Гребенкин С. С.

 

 

 

 

 

 

Донецк, 2013

Аннотация

 

В данной работе рассмотрены теоретические аспекты SWOT-анализа, место SWOT-анализа в системе стратегического менеджмента, а также алгоритм построения матрицы первичного стратегического SWOT-анализа.

К.С.: SWOT-анализ, стратегия, стратегический менеджмент, силы, угрозы, слабости, возможности, оценка, SWOT-матрица, анализ, планирование, стратегия компании, миссия, цели.

 

Содержание

Введение 4

1. Понятие, сущность и значение SWOT-анализа в стратегическом менеджменте 5

2. SWOT-анализ как инструмент стратегического менеджмента 8

3. Матрица первичного стратегического SWOT - анализа 14

Заключение 17

Литература 19

 

 

Введение

В условиях рыночной экономики, когда обостряется конкурентная борьба, необходимо иметь четко намеченный план действий, позволяющий адекватно  использовать сильные стороны и  открывающиеся возможности деятельности предприятия. Одновременно, следует  предвидеть, вероятные угрозы и работать над устранением слабых сторон. Несмотря на то, что ситуация на украинском рынке носит весьма нестабильный характер, рациональное планирование позволяет значительно снизить риск негативных последствий при принятии управленческих решений.

Надежным  средством, позволяющим выявить  и структурировать сильные и  слабые стороны предприятия, а также  оценить возникающие при этом возможности и угрозы, является SWOT-анализ, с помощью которого предприятие  в процессе стратегического планирования может регулярно выявлять, оценивать  и контролировать возможности, адаптировать свою деятельность с целью уменьшения потенциальных последствий угроз. От того, насколько серьезно менеджеры  всех уровней подходят к проведению SWOT-анализа, зависит выбор стратегических направлений деятельности предприятия.

В мировой практике SWOT-анализ применяется в процессе стратегического  планирования, начиная с 60-х годов. С появлением SWOT- модели аналитики  получили набор экономических механизмов для анализа состояния предприятия и выбора его стратегии. В украинских условиях SWOT-анализ позволит сформулировать известные, но разрозненные и бессистемные представления о предприятии и его конкурентном окружении в виде логически согласованной схемы взаимодействия факторов внутренней и внешней среды. 

1. Понятие, сущность и значение SWOT-анализа в стратегическом менеджменте

 

SWOT-анализ предполагает  возможность оценки фактического  положения и стратегических перспектив компании, получаемых в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если связывает воедино факторы внутренней и внешней среды и сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем (рис. 1).

SWOT - это аббревиатура слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в S и W, а внешняя - в О и Т.

 

Рис. 1. Составляющие SWOT-анализа

SWOT-анализ помогает ответить  на следующие вопросы:

- используются ли сильные стороны как преимущества компании;

- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами;

- какие благоприятные обстоятельства дают шансы на успех;

- на какие угрозы обратить внимание в первую очередь.

Рассмотрим алгоритм построения и анализа SWOT-матрицы.

1. Составляется список слабых и сильных сторон компании, а также список угроз и возможностей со стороны внешней среды.

2. Оцениваются внутренние и внешние факторы. Сильным и слабым сторонам присваивается оценка по шкале от 0 до 5 (максимальному баллу соответствует значимое проявление фактора). Для оценки внешних факторов используются два параметра:

- вероятность достижения события по шкале от 0 до 1, где единице соответствует максимальная вероятность появления события;

- значимость фактора, характеризующая степень влияния фактора на деятельность компании по шкале от 0 до 5, где максимальным баллам соответствует высокая степень влияния.

3. Формируется матрица  оценок.

4. Итоговая SWOT-матрица содержит суммы взвешенных оценок. Выбор в пользу наиболее значимого с точки зрения стратегии квадранта делается исходя из максимальных по модулю количественных оценок.

5. Для каждой зоны матрицы получаем варианты стратегических действий. Таким образом, происходит переход от SWOT-матрицы к матрице стратегий компании (рис. 2):

- для поля «Силы и  Возможности» следует разрабатывать  стратегию по использованию сильных  сторон организации, для того  чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней  среде. Например, лучшей стратегией  станет упор на рост и увеличение  продаж;

Рисунок 2. Матрица стратегий  компании

 

- для поля «Слабости  и Возможности», стратегия должна  быть построена таким образом,  чтобы за счет появившихся  возможностей попытаться преодолеть  имеющиеся, в организации слабости. В данном случае оптимальны  стратегии совместных предприятий  для активной работы на перспективном  рынке. Альтернативный вариант  - стратегия вертикальной или  горизонтальной интеграции;

- для поля «Силы и  Угрозы» стратегия должна предполагать  использование силы компании  для нейтрализации угроз внешней  среды. Эффективными будут стратегии,  направленные на смягчение внешних  угроз на рынке путем диверсификации  и интеграции;

- для поля «Слабости  и Угрозы» разумным становится  либо концентрация на узком  сегменте рынка, либо уход с  рынка.

Вырабатывая стратегии, нужно  помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность  может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная  угроза может создать у организаций  дополнительную возможность в том  случае, если конкуренты не устранили  эту же угрозу. Кроме того, SWOT-анализ необходимо дорабатывать в следующих направлениях:

- определить при каких  значениях возможности и угрозы  являются возможностями и угрозами;

- определить насколько  сильные и слабые стороны сильны  и слабы соответственно.

 

2. SWOT-анализ  как инструмент стратегического  менеджмента

 

Стратегический подход к  управлению деловыми организациями  начал использоваться во всем мире еще в 20-30 г.г. ХХ столетия. Но особенно интенсивно процесс перехода к управлению на основе развития начался в 60-е, когда обострилась конкуренция европейского и американского бизнеса с Японией и компании вынуждены были перестраивать свою деятельность с учетом новых реалий. Вот тогда-то и потребовался подход, который бы обеспечил возможность компаниям своевременно адаптироваться к внешним как благоприятным, так и неблагоприятным условиям, прогнозировать альтернативные варианты развития компании и управлять этим развитием, используя новые методологии предвидения и моделирования тенденций изменений макро и микро окружения. Так в лексикон менеджмента вошло понятие стратегического менеджмента (или стратегического управления). Еще одним важным аспектом стратегического управления стало внимание к тенденциям изменения внутренней среды компании и, прежде всего, к интересам и устремлениям ее персонала.

По мнению большинства  специалистов, современный стратегический менеджмент - "это программный  способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей предприятия с интересами "всех заинтересованных в его деятельности сторон". Он предполагает не только определение генерального курса  развития предприятия и организацию  дела на этой основе, но и повышение  мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.... Это предполагает постановку нового комплекса процессов, отражающих приоритетность целей и динамики развития, обеспечения своевременности решений и действий, предвидения будущего, анализа последствий управляющих воздействий и инноваций".

Очевидно, что как и любая современная методология управления стратегический менеджмент должен опираться на соответствующую информационную систему, только с помощью которой можно проанализировать и оценить тенденции - настоящие, прошлые и будущие, т.к. только имея четкое представление о том, на какой стадии развития находится компания и ее окружение, можно решить, куда двигаться дальше. Иными словами, необходима технология проведение постоянной диагностики как внутренних ресурсов и возможностей компании, так и внешней среды. 

В бизнес-инжиниринге, новейшей технологии управления организационным развитием, под стратегическим управлением понимается выработка стратегий деятельности компании с помощью формализованных процедур, которые расписаны по этапам и применяемым техникам анализа и моделирования. Эти процедуры направлены на построение моделей будущего состояния компании, а также программ перехода к этому состоянию ("стратегических планов"), где все мероприятия также расписаны по определенным трафаретам и с соответствующей степенью детализации.

Даже для упрощенных вариантов  данного контура, необходима постановка следующего управленческого цикла:

мониторинг и анализ факторов внешней и внутренней среды,

выработка решения и моделирование  будущего состояния компании,

разработка стратегического  плана,

контроль реализации и  выработка регулирующих воздействий  при отклонении от намеченных показателей 

Таким образом, упрощенно  можно представить следующий  алгоритм процесса стратегического  управления: 

 

 
Рис.3. Алгоритм стратегического управления.

 

Как видно, исходным пунктом  процесса стратегического управления является формирование миссии компании. Как происходит этот процесс было подробно рассмотрено в предыдущей публикации.

После формирования миссии, фирма разрабатывает для себя цели, которые должны дать ясное  представление о направлении  развития. По определению "стратегические цели - это основные направления  деятельности организации, ведущие  к выполнению ее миссии". Их может  быть несколько, в зависимости от размера и уровня развития организации, имеющихся ресурсов и т. д. Они  должны быть конкретными, по возможности  количественно определенными, достижимыми  и реальными. Цели должны соответствовать  возможностям и устремлениям предприятия, выраженным в его миссии.

В настоящее время, у руководителей  и консультантов занимающихся проблемой "миссии" компании преобладает интерес к ее внешнему выражению или "коммуникативной" функции миссии. Это заключается в поиске и формулировке некого послания обществу и внутрь организации, объясняющем ее цели и ценности. Несмотря на безусловную важность этого "литературного" аспекта миссии в стороне остается ее, так называемая, "внутренняя структура", которая в явном виде призвана декларировать намерения компании по отношению ко всем заинтересованным в ее успешной деятельности сторонам. Только потом, на "мифотворческом" этапе осуществляется "свертывания" этой суммы деклараций в обобщающее их коммуникативное послание - "миссию - образ".

Именно "конструирование" миссии, а не просто выбор "корпоративного слогана" позволит установить обоснованные, а не произвольные цели. При этом надо всегда иметь ввиду, что "нет ничего опаснее произвольно установленных количественных целей организации - потери от этого могут быть неисчислимы" (Э. Деминг). Поэтому во многих случаях цели можно трактовать как желаемые "качественные" тенденции развития.

Но важно не только определить эти цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантируют  наиболее эффективный путь их достижения (далее, далее для простоты мы будем  употреблять слово "стратегия"). Поэтому важнейшим этапом при  выработке эффективной стратегии  фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает фирма. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным  компаниям. Однако, в условиях динамично  изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более "дешевых" вариантов выработки  стратегий. Но и для крупных компаний "очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми "качественными" методами" (Э. Деминг).