Структурный анализ окружения организации

Содержание:  

Введение…………………………………………………………….……….….... 2

1. Структурный анализ конкурентного окружения организации …................. 3

2. Модель пяти  сил конкуренции ……………………………………………..…5

2.1. Соперничество  между продавцами……………………………5

 2.2. Влияние на конкуренцию в отрасли фирм, собирающихся выйти на данный рынок ……………………………………..….…11

2.3. Влияние  на конкуренцию в отрасли товаров-субститутов…15

2.4. Конкурентная сила поставщиков. ……………………………17

2.5. Конкурентная сила покупателей……………………………...20

2.6. Стратегический смысл пяти конкурентных сил……………..21

3. Анализ затрат  конкурентов…………………………………………..………23

                3.1. Анализ стратегических факторов, управляющих затратами………………………………………………………………………....23

            3.2. Анализ затрат………………………………………………….23

            3.3. Моделирование затрат конкурента…………………………..23

4. Стратегический  групповой анализ……………………………………...……25

5. Общие конкурентные  стратегии………………………………………..……27

Заключение…………………………………………………………………….…29

Список использованной литературы………………………...………………....30 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

     

     Введение

       В современных условиях становления  рыночной экономики и совершенствования  управления, выработки новой стратегии  развития предприятий, усиливается  роль и значение дисциплины «Стратегический менеджмент». Специалист в области менеджмента обязан знать существо понятий и категорий, характеризующих современную теорию стратегического управления; стадии стратегического планирования и их сущность; стратегические сегментации внешней и внутренней среды фирмы; модель пяти сил М. Портера и их характеристики; классификацию стратегий конкуренции по трем признакам; эталоны стратегий и методы их – отбора; методы реализации стратегий.

     Из  вышесказанного можно сделать вывод  об актуальности выбранной темы «Структурный анализ конкурентного окружения организации».

     Не  существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического  управления. Каждая фирма уникальна  в своем роде, поэтому и процесс  выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит  от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ее товара или оказываемых ее услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

     Целью контрольной работы является изучение структурного анализа конкурентного окружения организации. К задачам относятся:

     освоение  модели пяти сил конкуренции М.Портера;

     определение и анализ затрат конкурентов;

     анализ стратегических факторов, управляющих затратами;

     изучить стратегический групповой анализ и общие конкурентные стратегии. 
 
 

     1. Структурный анализ конкурентного окружения организации

     Структурный анализ конкурентного окружения  начинается с определения типа среды, в которой действует организация. Выше были рассмотрены различные  типы среды и уяснено, что посредством анализа вполне возможно получить представление о неопределенности и сложности среды. Структурный анализ является попыткой представить множественные воздействия окружающей среды на организацию в виде модели, которую достаточно легко понять и согласно которой можно действовать.

     Какое воздействие на деловую стратегию  оказывают различные типы внешней среды? При ответе на этот вопрос можно прийти к следующим заключениям:

     чем сложнее и динамичнее конкурентная среда, тем сложнее проблема прогнозирования;

     чем сложнее конкурентная среда, тем  сложнее представить ее в виде модели;

     сложность и динамизм среды будут оказывать  решающее влияние на процесс выбора типа стратегии;

     чем выше сложность и динамизм, тем  выше уровень связанного со стратегией риска.

     Целью изучения различных типов конкурентной среды является получение разностороннего  описания среды путем выявления  максимального количества факторов, которые могут воздействовать на шансы организации добиться успеха или потерпеть неудачу в ее деятельности на рынке. Наибольшая сложность состоит в том, что количество факторов велико и степень их воздействия на организацию может существенно различаться. Преодоление этой сложности возможно путем использования схем, выделяющих наиболее значимые факторы, воздействующие на организацию и позволяющие оценить интенсивность их воздействия.

     Одна  из наиболее известных схем, позволяющих  добиться результата исследования, методом  структурного анализа была предложена Портером (1985) и получила название «модель пяти сил» (рис. 1).  

     

     Рис. 1. Модель пять сил М. Портера. Конкурентные силы, действующие в отрасли. 

     Краеугольным камнем анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней является тщательное изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы, определение ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил. Этот шаг анализа особенно важен, так как невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли.¹ 

 

     

     2. Модель пяти сил  конкуренции

     Даже, несмотря на то, что влияние конкуренции в каждой отрасли различно, сам по себе характер конкуренции сходен, что позволяет использовать данную ниже схему для определения ее природы и степени воздействия конкурентных сил. Профессор Гарвардской школы бизнеса   М.Портер наглядно доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

     1. Соперничество между продавцами  внутри отрасли.

     2. Попытки компаний из других  отраслей завоевать покупателей

     своими  товарами-субститутами.

     3. Возможность появления новых  конкурентов внутри отрасли.

     4. Способность поставщиков сырья  и деталей, используемых

     фирмой, диктовать свои условия.

     5. Способность потребителей продукции  фирмы диктовать

     свои  условия.

     Модель  пяти сил конкуренции Портера, приведенная  на рис. 1., является мощным инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и определении степени воздействия каждой из них. Эта модель не только наиболее широко используется, но и достаточно проста в применении.

     2.1. Соперничество между продавцами.

     Из  всех пяти конкурентных сил наибольшее влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, представляющими однотипные товары и услуги.

     Конкуренция возникает в связи с тем, что  у одной или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить нужды потребителей или необходимость улучшить свою деятельность.

     Интенсивность конкуренции между продавцами проявляется в том, насколько энергично фирмы используют находящиеся в их распоряжении средства конкурентной борьбы, такие как более низкие цены, улучшенные характеристики товара; более высокий уровень обслуживания потребителей, длительные сроки гарантийного периода, специальные способы продвижения товара на рынок, выпуск новых товаров. Конкуренция может носить мирный характер, а может вестись не на жизнь, а на смерть, в зависимости от того, насколько частые и агрессивные действия, угрожающие конкурентам (снижающие их прибыльность), предпринимает фирма. Обычно конкуренты стремятся придать какие-либо новые черты своей продукции, что отвечает желаниям потребителей. В то же время фирмы стремятся использовать для укрепления своих позиций слабости друг друга.

     Независимо  от того, идет ли ожесточенная конкурентная борьба или уровень конкуренции невысок, для каждой компании необходимым является разработка успешной стратегии, которая обеспечит превосходство над конкурентами и укрепит позиции перед покупателями. Сложность в большинстве отраслей состоит в том, что любая стратегия фирмы зависит от стратегий, используемых конкурентами, и тех ресурсов, которыми эти стратегии подкреплены. Даже самая лучшая стратегия компании, направленная на достижение конкурентного преимущества, зависит от силы позиций фирм-конкурентов и их стратегии. Такая взаимозависимость означает, что какие бы меры ни предпринимала фирма в стратегическом плане, фирмы-конкуренты отвечают на них своими контрмерами, наступательными или оборонительными. Таким образом, конкурентная борьба становится сходной со стратегической игрой, состоящей из мер и контрмер, и напоминает битву, развертывающуюся в соответствии с правилами предпринимательства и конкуренции. Действительно, конкурентные рынки — это экономическое поле боя.²

     Конкурентная  борьба между соперничающими фирмами-продавцами может отличаться не только степенью интенсивности, но также и принимать различные формы. Относительное значение, которое фирма придает таким средствам воздействия на рынок, как цена, качество, дополнительные функции, гарантии, реклама, более эффективная сеть оптовых и розничных дистрибьюторов, обновление ассортимента продукции, обслуживание потребителей, может с течением времени меняться по мере того, как фирма начинает более широко использовать другие средства привлечения внимание покупателей, и в связи с новыми наступательными и оборонительными мерами конкурентов. По этой причине конкуренция — динамический процесс; условия конкуренции постоянно меняются в зависимости от действий компаний и их контрдействий, и основной удар перемещается с одних средств конкурентной борьбы на другие.

     Особенно  важны два принципа конкуренции: 1) мощная конкурентная стратегия, применяемая одной фирмой, усиливает конкурентное давление на прочие фирмы и 2) то, как конкурирующие фирмы применяют различные виды "оружия" для опережения соперников, определяет правила конкуренции в отрасли и показывает, что необходимо сделать для того, чтобы добиться успеха.

     Если  понять правила конкуренции в  отрасли, то можно судить о том, насколько сильно соперничество: ожесточенное, интенсивное, нормально умеренное или притягательно слабое и будет ли уровень конкуренции возрастать или снижаться.

     Существует  несколько факторов, которые в  любой отрасли влияют на интенсивность конкуренции.

     1. Конкуренция усиливается с увеличением числа соперничающих фирм, по мере того как выравниваются их размеры и объемы производства. К тому же, чем большее число соперников, тем больше вероятность появления новых, творческих стратегических инициатив. Суть в том, что когда фирмы-конкуренты примерно равны по своим размерам и объемам производства, они находятся примерно в равных условиях, и одной или двум фирмам сложно выиграть конкурентную "битву" и занять лидирующее положение на рынке.

     2. Обычно конкуренция сильна, когда  спрос на продукцию растет медленно. На быстрорастущем рынке места хватает всем. На самом деле фирма может расходовать все свои финансовые и управленческие ресурсы лишь на то, чтобы поспевать за растущим спросом, а не на то, чтобы перехватывать покупателей у других фирм. Однако, когда рост замедляется или покупательский спрос неожиданно падает, компании, ориентирующиеся на расширение производства, или фирмы с излишком производственных мощностей часто снижают цены и используют другие приемы наращивания объема продаж. Возникающая в результате борьба за долю рынка может вытолкнуть с рынка более слабые и менее эффективные фирмы. Тогда отрасль консолидируется в малочисленную группу производителей, каждый из которых тем не менее имеет сильные позиции.

     3. Конкуренция усиливается, когда условия хозяйствования в отрасли толкают фирмы на снижение цен или на применение других средств увеличения объемов продаж и объемов производства. Постоянные издержки в любом случае составляют значительную часть затрат на производство, но стоимость одной единицы продукции снижается при полной или почти полной загрузке производственных мощностей, так как в этом случае постоянные издержки делятся на большее число изделий. Незагруженные же мощности вызывают заметное увеличение стоимости одной единицы продукции, так как бремя постоянных издержек ложится на меньшее число изделий. В этом случае, если спрос сокращается и загрузка производственных мощностей падает, давление возрастающей себестоимости единицы продукции толкает фирмы на заключение секретных соглашений о снижении цен, на применение специальных скидок и других методов стимулирования продаж, что обостряет конкурентную борьбу. Точно так же скоропортящиеся, сезонные продукты, продукты, которые дорого хранить, могут выбрасываться на рынок по демпинговым ценам, когда давление конкуренции вынуждает одну или несколько компаний избавляться от излишних запасов.