Стратегия

Традиционные  методы разработки стратегий 

   Ставший сегодня уже азбучной истиной  для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

   • определить возможности и угрозы;

   • построить матрицу SWOT-анализа;

   • выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;

   • построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

   Анализ  модели пяти сил конкуренции  дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.

   По  Портеру, необходимо:

   • определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

   • составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

   • разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

   Стержневые  компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

   • определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

   • оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;

   • фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;

   • обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

   • разработка стратегии лидерства. 

Стратегия как явление

   Что означает слово «стратегия»? Стратегия  — это:

   • план, или нечто, в этом роде — руководство, ориентир или направление развития, дорога из настоящего в будущее;

   • принцип поведения или следования некой модели поведения;

   • позиция, а именно расположение определенных товаров на конкретных рынках (создание уникальной и ценовой позиции посредством разнообразных действий);

   • перспектива, т. е. основной способ действия организации (это теория бизнеса данной организации);

   • ловкий прием, особый маневр, предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента.

   Стратегия затрагивает организацию и ее окружение. Она не бывает простой. Это  содержание и процесс. Ее невозможно продумать до конца. Она предполагает разнообразные мыслительные процессы. От стратегии зависит благополучие организации. Плюсы и минусы стратегии приведены в табл. 2.2.1.

 

   Таблица 2. 2. 1

   Преимущества  и недостатки стратегии  как явления

 

     1. Принцип сбалансированности. В каждом периоде времени нужно обеспечить необходимый результат работы существующего операционного комплекса для сохранения устойчивости компании и результат реализации проектов развития для движения к стратегической цели.

     2. Принцип концентрации усилий. В каждом периоде времени у компании должна быть одна общая цель, определяемая текущей стратегической линией.

     3. Принцип целесообразности. Операционная  активность и все проекты, выполняемые  в каждом периоде, должны быть  направлены на достижение цели  этого периода или выполняться по остаточному принципу. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Понятие и виды стратегических альтернатив

Выбор стратегических альтернатив.

В рамках выбранной  базовой стратегии возможно несколько  курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Разработка стратегии  должна затрагивать ве уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют  отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения

Стратегия роста.

Стратегия роста  впервые подробно была разработана  Игорем Ансоффом. Им же была построена  модель роста фирмы. Она состоит  из пяти этапов:

Стадия планирования. Компания находится в состоянии  готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают  и ликвидирутся узкие места в  процессах и структуре реализации конкретных проктов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

Стадии проникновения.

Ускоренный рост.

Переходная стадия.

Начальная стратегия 

Целью начальной  стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятю выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения.

Данная стратегия  направляет усилия предприятия на более  глубокое проникновение на рынок  и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

После достижения этих целей и проведя ве необходимые  внутренние перестроения, предприятие  может перейти к следующей  стратегии.

Стратегия ускоренного роста.

Целью этой стратегии  является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытк разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Стратегия переходного  периода.

Целью этой стратегии  является обеспечение после периода  ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности прелприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает  экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Сама по себе стратегия  роста может применяться в  различных ситуациях:

начало предпринимательской  деятельности;

молодая компания, борющаяся за своё выживание;

однопродуктовое специализированное предприятие;

диверсифицированное предприятие, где стратегия роста  организации в целом может  подерживаться стратегией роста  по отдельному виду продукта.

Именно поэтому  стратегических альтернатив роста в хозяйственной практик может быть предложено очень много.Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность,

Стратегия стабилизации и выживания.

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами  деловой активности и циклами  развития предприятия последние  могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

Стратегия стабилизации.

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим  их повышением, то есть с переходом  на следующий этап роста. В зависимости  от скорости падения предприятие  может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

экономия с чётким намерением быстрого оживления;

сдвиги в продолжительном  спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

стабилизация, когда  необходимы долговременные программы  для достижения сбалансированного  состояния предприятия на рынке.

Стратегия выживания.

Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия  и применяется в случаях полного  расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком  к банкротству. Целью стратегии  является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы :

перестройка управления

финансовая перестройка

перестройка маркетинга 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Методы и технологии стратегического менеджмента

После этапа  целеполагания начинается диагностический этап - стратегический анализ. Основу информационного обеспечения составляет многоуровневое исследование по широкому спектру показателей и величин, влияющих на управление и результаты работы организации. В общем смысле анализ подразделяется на два направления (рис. 4.1):

- анализ внешней среды: макроокружения и микроокружения;

- анализ внутренней  среды. 

Рис. 4.1. Среда компании

Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой.

Макроокружение включает в себя такие компоненты среды, как: состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда, социальная и культурная составляющие, научно-техническое и технологическое развитие, инфраструктура.  Макроокружение обладает следующими свойствами:

- макроокружение  это внешняя среда, на которую  компания не может повлиять;

- макроокружение создает общие условия и не носит специфического характера по отношению к компании.

При этом важно  иметь в виду, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии взаимодействия. Кроме того, степень воздействия отдельных компонент окружения на различные организации различна в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности и т.п.