Стратегия предприятия как учебная дисциплина и отрасль науки

Тема 1. Стратегия  предприятия  как  учебная  дисциплина  и  отрасль  науки.

 

1. Предпосылки  возникновения   стратегического  управления.

2. Основные  этапы  цикла  стратегического   управления.

3. Классификация  стратегий   в  теории  стратегического   управления.

 

1 вопрос. Предпосылки   возникновения  стратегического   управления.

 

Стратегия – программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой отрасли деятельности.

Чтобы понять предпосылки возникновения  стратегического управления (СУ) и  его идеологию, рассмотрим основные эпохи экономического развития стран (США).

I. Период с 80-х годов  ХIХ  века по 30-е ХХ века называется эпохой массового производства, которая характеризуется признаками:

 а) максимизация  объемов   производства;

 б) слабодифференцированный  товар;

 в) минимальные издержки.

Отмечается  разграниченность отраслей, стабильность и предсказуемость перспектив  роста; отсутствие необходимости входить в другие отрасли, минимальное вмешательство со  стороны государства и общества.

Идеология управления основывалась на возможности экстраполяции текущих  тенденций и выражалась в бюджетировании как основной  технологии  планирования.

II. Период с 30-х по 50-е ХХ века называют эпохой массового сбыта, когда предложение превысило  спрос. Эпоха характеризуется:

а) стремлением  влиять на потребителя;

б) расширением  номенклатуры;

в) интенсификацией  рекламных  усилий.

Зарождается маркетинг как  философии  бизнеса  – т.е. необходимость выявления, предсказания, формирования и удовлетворения  потребностей  клиентов. Это эпоха  относительной стабильности и предсказуемости. Преобладающая технология – долгосрочное планирование, выражающееся  в товарном бюджетировании.

III. С  середины  50-х годов ХХ столетия начинается  «постиндустриальная эпоха», охарактеризованная  как, «не имеющая закономерностей».

Она характеризуется:

а) ускорением  темпов НТП

б) новым уровнем благосостояния

в) изменением структуры  экономики и до некоторой степени  ее идеологии (рост доли услуг, высокая  степень дифференцированности продукции, усиление внимания к негативным формам прогресса – загрязнение окружающей среды, инфляция, монополизм, манипуляция потребителями, рост  фактора удовлетворенности и т.д.).

Это значительно усложнило  не только оперативное управление, но и управление с учетом будущих  енденций за счет снижения степени их  определенности.

Анализ эпох показывает, что имело  место:

1. Неуклонное усложнение структуры внешней среды организации.
2. Ускорение темпов изменения параметров внешней среды.
3. Возрастание неопределенности параметров внешней среды во времени.

Все это обусловило  усложнение управления организациями

При этом выделим два вида управления:

1. Долгосрочное
2. Стратегическое

Долгосрочное управление приемлемо в тех случаях, когда будущее может быть предсказано путем экстраполяции тенденций. При этом подразумевается, что будущее будет по крайней мере  не  хуже прошлого и настоящего. Основным  инструментом  долгосрочного планирования является бюджетирование, т.е. разработка долгосрочных планов для всех сфер деятельности организации (при экстраполяции можно заранее рассчитать потребность в труде и капитале). Долгосрочное планирование характерно для эпохи массового производства и эпохи массового сбыта (хотя и в меньшей степени).

Стратегическое  управление базируется на предположении о невозможности с достаточной степенью точности предсказать долгосрочные тенденции, поэтому характерно для постиндустриальной эпохи. СУ определяется как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени. В таблице 1.1 представлены характеристики обоих видов управления.

  Таблица 1.1. –  Характеристики  долгосрочного и стратегического  управления.

Характеристика	Долгосрочное управление	Стратегическое управление
Основное назначение	Максимизация прибыли	Максимизация прибыли  с учетом интересов социума.
Основной способ достижения	Оптимизация использования  внутренних ресурсов	Установление динамического  баланса с неопределенным и нестабильным окружением
Важность фактора времени	Не  самый важный фактор	Важнейший  фактор в  конкурентной борьбе
Краткосрочная оценка эффективности	Прибыльность	Точность предвиденья  изменений во внешней среде и  время адаптации к изменениям во внешней среде, качество товаров
Взгляд на персонал	Работники - один из ресурсов организации	Работники - важнейший ресурс организации.

Анализ причин возникновения неопределенности показывает, что ее основной источник - НТП, приводящий  к ускорению экономических процессов. НТП порождает новые технологии  или совершенствуют существующие.

Инновации бывают: 1) «радикальными»;    2) «улучшающими»

 

Производительность/

эффективность

 

           

 

 

          время         время

 

Рис.1.1. – Графическая интерпретация  улучшающих и радикальных инноваций.

Параметры улучшающих инноваций  достаточно хорошо прогнозируются во времени, в то время как радикальные  инновации являются  малопредсказуемыми как с временной точки зрения, так и с точки зрения их возможных следствий.

 

2 вопрос. Основные  этапы  цикла  стратегического   управления.

 

 Цикл стратегического  управления  состоит из пяти этапов:

1. Определение бизнеса и миссии организации.
2. Разработка ее долгосрочных и краткосрочных целей.
3. Разработка стратегии  организации.
4. Реализации  стратегии.
5. Оценка эффективности стратегии и корректировка предшествующих этапов.

 

                                      Этапы цикла стратегического  управления

 

Миссия

 

Цели

 

Разработка    стратегии

 

Реализация  стратегии

 

Корректировка

 

 

Анализ  отраслевой    конкуренции

Анализ внутренней    среды организации

Формирование  портфеля стратегий

Формирование     культуры    организации

Формирование    структуры     организации

     
Рис.1.2. – Основные этапы цикла стратегического управления.

 

Определение бизнеса (сферы деятельности) организации  предполагает:

1. Определение удовлетворяемой потребности.
2. Идентификацию потребителей.
3. Определение способа удовлетворения потребностей идентифицированных потребителей.

Т.е. необходимо ответить на вопрос: «Что у кого и как мы  удовлетворяем?» (середина 70-х г.г., компания Polaroid – бизнес «Разработка и продвижение быстрой фотографии  для удовлетворения потребностей состоятельных семей в США и Западной Европе в любви, дружбе, добрых воспоминаниях и юморе»).

Миссия  организации – выраженное словесно основное социально-значимое  функциональное назначение организации в долгосрочном  периоде (помимо получения прибыли). Формулировка миссии  может быть  получена при ответе на вопрос: «Кто мы, что мы делаем, куда мы движемся?» (Hewlett Packard Co «Мы – главный разработчик и производитель электронной продукции, измерительных систем и компьютерной техники. Основной целью деятельности НР  является обеспечение всем необходимым наших клиентов во всем мире с целью  повышения эффективности  их деятельности»).

 

 

 

Миссия может быть эффективна лишь тогда, когда:

1. она  действительно может помочь организации стать лучше;
2. в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами организации ее будущего; 
3. ее разделяют большинство сотрудников организации.

Когда миссия определена, необходимо определить долгосрочные (3-5 и более) и краткосрочные (1-2 года) цели  организации. Цель Federal Express: «Стать самой большой и лучшей транспортной компанией в мире». Цель General Electric «Стать самой конкурентоспособной компанией в мире и занимать первые места во всех сферах бизнеса, где работает компания».

Иногда в компаниях  не производится распределение  целей  на долгосрочные и краткосрочные,  а формируются цели  высшего  порядка, называемые  стратегическими.

В СУ  выделяют  четыре  уровня  стратегии в организации:

1. Корпоративный
2. Сферы бизнеса
3. Функциональный
4. Линейный.

1. Первый уровень – корпоративный – присутствует  в компаниях, действующих в нескольких  сферах бизнеса, то есть  концернах и конгломератах.

2. Второй уровень – сферы бизнеса – уровень первых  руководителей недиверсифицированных  организаций, входящих в состав  диверсифицированных организаций, или совершенно независимых (повышение конкурентоспособности и конкурентного потенциала).

3. Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персонала и т.д.

4. Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

 Недиверсифицированная  организация имеет, соответственно, три уровня  стратегии.

Следует отметить, что на разработку стратегических планов оказывают  влияние ряд факторов:

1. Общие перспективы отрасли
2. Конкуренция
3. Культура и структура организации
4. Отношения между высшими руководителями уровней управления
5. Конкурентоспособность и конкурентный потенциал организации
6. История организации и т.д.

 

3 вопрос. Классификация  стратегий   в  теории  стратегического   управления

 

Разнообразие стратегий, применяемых в теории СУ, весьма затрудняет их классификации.

Усложняющим фактором классификации  является то, что большинство стратегий  не могут быть однозначно определены по одному из признаков.

Предлагается  классифицировать все стратегии  по трем признакам:

1. Принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии)
2. Принадлежность  к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные или корпоративные стратегии)
3. Принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних  условий (функциональные).