Стратегия эффективных сотрудников-профессионалов

Стратегия эффективных сотрудников-профессионалов

Цель эффективной  организации - способствовать тому, чтобы  обычные люди достигали необыкновенных результатов. Для достижения этой цели и используется данная стратегия. Главная  цель эффективного менеджера и стратегии эффективных сотрудни ков-профессионалов - добиться того, чтобы каждый сотрудник действовал самостоятельно после того, как определена цель, способ ее измерения и способ вознаграждения. Топ-менеджер может определить, кто из его подчиненных является эффективным сотрудником-профессионалом, ответив на вопросы: Кто редко отсутствует  Кто хорошо работает без давления Кто выполняет работу высококачественно и в срок Кому можно поручить работу, чтобы дело не стояло из-за чьего-либо отсутствия Кто не донимает других своими постоянными советами  Кто не обращается к руководству, чтобы его заметили Кто работает хорошо и в отсутствие шефа  Кто постоянно стремится совершенствовать свою работу  Кто способствует внутрифирменному сотрудничеству Кто с радостью приложит дополнительные усилия, если это потребуется коллективу Кто дает больше дельных советов, чем создает проблем Кто помогает другим лучше выполнять их работу Такие сотрудники очень ценны для успеха каждой фирмы:они имеют ресурс успеха, необходимый для достижени поставленных целей. Искусство топ-менеджера в том, что он пред тем, как поставить перед подчиненными трудно достижимую цель, или помогает им приобрести необходимый ресурс успеха, или принимает работников с уже имеющимся ресурсом. самым важным способом вознаграждения для этой категории сотрудников является проявление личного интереса к ним со стороны высшего руководства. 

 При реализации  данной стратегии менеджеру также  важно: 

•добиться того, чтобы каждый работник мог сам  поставить цель, определить поведенческую  стратегию и соответствующий  способ вознаграждения;

•определить необходимую  поведенческую стратегию для  каждого сотрудника (т.е. определить поведение, необходимое для получения  результатов);

•обеспечитть людей инструментарием для выполнения работы;

•определить пределы  каждой работы;

•убедиться  в том, что каждый имеет ясное  представление, как его работа способствует достижению общей цели;

•вознаграждать  только конкретные результаты;

•поощрять время  тишины, когда каждый может задуматься о поставленных целях;

•остерегаться "процедурщиков", которые тратят много сил и времени в процессе деятельности, но не получает конкретных результатов. 
 
 
 

Основные  типы профессиональной культуры кадрового  менеджмента

Воспользуемся классификационной схемой, предложенной Д. Коулом, чтобы раскрыть специфику каждой из выделенных парадигм кадрового менеджмента. А она определяется типом доминирующей в корпорации организационной культуры.

При доминировании  бюрократической организационной  культуры менеджер по персоналу в  своей деятельности склонен руководствоваться  следующими стереотипами:

■работники  — прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации, поэтому менеджер, несущий ответственность за функционирование персонала организации, должен уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных;

■для  работников побудительным мотивом  в первую очередь является экономический  интерес, поэтому следует делать все для того, чтобы обеспечить им максимальный доход;

■организационная  структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степени нейтрализовать возможные  последствия их непредсказуемых  действий;

■поскольку  работники по своей натуре склонны  противодействовать целям, предписываемым организацией, и в основном не способны на жесткий самоконтроль и самодисциплину, необходим надежный внешний контроль над их деятельностью, чтобы обеспечить достижение поставленных руководством целей;

■на руководящую  работу могут выдвигаться те немногие работники, которые способны к самоконтролю и имеют высокую мотивацию, целеустремленны и честолюбивы.

При доминировании  органической организационной культуры менеджер по персоналу в своей  деятельности, как правило, руководствуется следующими стереотипами:

■работники  озабочены в основном социальными  нуждами и обретают чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с другими людьми;

■рационализация производства и узкая специализация  приводят к тому, что смысл своей  производственной деятельности работники  видят не в самой работе, а в  социальных отношениях, которые складываются в процессе труда;

■работники  в большей степени склонны  реагировать на воздействие своих  товарищей, чем на инициативы начальства;

■высокий  уровень сплоченности делает групповое  мнение основным источником морального авторитета для членов трудового  коллектива;

■работники  готовы положительно реагировать на инициативы начальства, когда оно  учитывает социальные потребности  своих подчиненных и, в первую очередь, потребность в общественном признании.

В случае преобладания предпринимательской  организационной культуры менеджер по персоналу руководствуется такими стереотипами:

■работники  интересуются только своими личными  целями. Они равнодушны к специфическим  задачам организации, помимо такой  универсальной цели, как достижение максимальной прибыли. Поэтому с  ними лучше не обсуждать эти задачи, дабы не вызвать излишнего сопротивления  при их реализации;

■лучший способ заставить организацию работать — нанять настойчивых, агрессивно настроенных  людей и постараться сохранить  контроль над ними в условиях постоянно  меняющейся внешней среды. Не исключено, что в этой агрессивной среде  детальная проработка задач организации  окажется бессмысленным делом, поскольку  решающим фактором является инициатива самих работников;

■наиболее эффективный способ мотивации работников — вызов, который открывает хорошую  возможность для их самореализации. При этом вызов должен быть соразмерен потенциалу работников, а менеджеру  следует предусмотреть в случае успеха достойное вознаграждение;

■властные полномочия редко кому-нибудь делегируются из-за опасений возможной ошибки. Работники  свободны в своих действиях, пока делают “правильные” вещи;

■ответственность  не предписывается работникам, но она  принимается на себя теми, кто готов  при любых обстоятельствах выполнить  свои обязательства, несмотря на сопряженный  с этим риск. Именно эти качества особенно высоко ценятся в подчиненных, что создает в коллективе атмосферу  повышенной тревожности и побуждает  работников трудиться с полной самоотдачей, не глядя на часы;

■для  таких одержимых работой предприимчивых людей не имеют особого значения должности и звания, что дает менеджеру  определенную свободу маневра при  ограниченных финансовых ресурсах, позволяя особенно долго не мучиться над вопросом, чей вклад в общий результат  был наибольшим.

При партиципативной организационной культуре менеджер по персоналу в своей деятельности исходит из того, что

■подавляющее  большинство работников готовы напряженно трудиться ради достижения целей, находящихся  за пределами их личных интересов;

■каждый индивидуум уникален, поэтому стандартные  управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы применительно  к конкретному человеку и данной ситуации;

■индивидуумы  достаточно гибки для того, чтобы  органично сочетать свои личные цели с целями команды, если сама команда  ясно представляет себе, к чему она  стремится;

■взаимодополнительность способностей членов команды и общность основных ценностных установок обеспечивает полноценное использование индивидуальных навыков и умений при достижении общекомандных целей;

■для  координации усилий многих людей  необходимы наличие осмысленной  коммуникации между членами группы, незаурядные цели должны формулироваться  таким образом, чтобы энергия  команды могла быть конструктивно  направлена на их достижение, требуются  новый тип руководства и освоение новых умений и навыков всеми  членами команды;

■процесс  командообразования предполагает активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке (и самооценке) полученных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу.