Стратегического и тактического планирования в менеджменте

 

В рамках стратегического  планирования разрабатываются долгосрочные решения, принимаемые высшим руководством на основе анализа рыночной ситуации. При этом используются эконометрические модели и прогнозы. Прогноз - это комплекс взаимосвязанных оценок, целей, путей их достижения и потребностей в ресурсах. По глубине, длительности прогнозируемого периода различают прогнозы на 15-20, 40- 45, 100 и более лет. По характеру прогнозы бывают исследовательские, программные, организационные.

Конкретная  организация на основе ее миссии и  высшей цели и с учетом прогнозной информации, полученной как подразделениями  организации, так и специализированными центрами, разрабатывает стратегию организации.

Первичным объектом анализа в стратегическом планировании является стратегический центр хозяйствования, объединяющий несколько производственных отделений. Важнейшими критериями оценки деятельности центра являются прибыль и уровень рентабельности. На основе сравнительного анализа уровней рентабельности различных центров принимаются решения о развитии или сокращении деятельности различных центров и входящих в них отделений, предприятий, а также о создании новых производств, проникновении в новые сферы деловой активности.

На основе параметров стратегического плана  разрабатывается годовой план, включающий определение объема и номенклатуры выпускаемой продукции; обоснование  использования различных видов ресурсов (финансовых, производственных, трудовых, информационных); освоение новых видов продукции и т.д.

Внутри стратегических центров разрабатываются планы  по отдельным их подразделениям - заводам, производствам, которые являются центрами издержек. Управление этими подразделениями осуществляется на основе сравнения плановых и фактических уровней издержек.

Для обеспечения  гибкости системы планирования американские фирмы сокращают плановый горизонт (по стратегическому планированию - до двух лет); осуществляют прогнозирование и планирование по скользящей схеме (например, продляя плановый горизонт по истечении каждого квартала); сокращают время выполнения заказов; устанавливают более тесные контакты с заказчиками; анализируют различные показатели в динамике (потери ресурсов, простои, уровень брака, уровень издержек и т.д.), например, в предшествующем, текущем и предстоящем кварталах.

В качестве примера  организации процесса планирования представляет интерес рассмотрение  - "Амэлектрик" и "Амтрак"

Фирма "Амэлектрик" представляет собой диверсифицированную  транснациональную корпорацию, входящую в список 100 крупнейших корпораций, публикуемый журналом "Форчун". Она производит энергетическое оборудование, предоставляет услуги по его обслуживанию и ремонту.

Процесс планирования в фирме начинается с разработки каждые два года стратегического плана в каждом отделении, на что отводится четыре месяца (формулирование стратегии в соответствии с прогнозируемой рыночной ситуацией, например, стратегия проникновения на рынок конкретных товаров или снятия товара с производства). Стратегические направления разрабатываются на трехлетний период с экстраполяцией их на пять лет. Каждая ситуация анализируется в соответствии с различными альтернативами, подготовленными руководством фирмы.

Таблица 3.1 - Схема  процесса годового планирования в фирме "Амэлектрик"

Сроки	Мероприятия
Март	Разработка стратегии  и финансовых планов на основе оценки рыночной ситуации и составления  прогноза в отношении получения  заказов на будущий год
Апрель	Представление предприятиям (заводам), входящим в отделение, предварительных  данных о стратегии и финансовых планах фирмы
Июнь- август	Получение предприятиями (заводами) действительных плановых показателей  и начало разработки плановых показателей в деталях для каждого цеха. Получение предприятиями (заводами) данных об ожидаемых размерах инфляции, росте оплаты труда, товарных запасах и др. В августе предприятия (заводы) получают окончательные данные по нормо-часам
Сентябрь	Руководство предприятия представляет годовой план и бюджет в производственное отделение

Таблица 3.1

Ноябрь	Высшее руководство  фирмы информирует предприятия (заводы) о том, приняло оно представленные планы или нет
Январь	Отделение направляет показатели рассмотренного высшим руководством годового плана на предприятия. Они могут отличаться от представленных ранее. После этого предприятия могут приступать к расходованию средств в соответствии с планами
Февраль	Годовые планы окончательно утверждаются и, возможно, без изменений. Контроль выполнения плана осуществляется отделением на месячной основе. Отклонения от установленных показателей должны быть обоснованы

Годовой план фирмы "Амтрак", в составлении  которого участвуют подразделения  всех уровней, содержит следующие показатели: объем производства, расходы и себестоимость, капиталовложения, качество продукции, сроки поставок, товарные запасы, техника безопасности.

Таблица 3.2 - Цикл годового планирования в фирме "Амтрак"

Сроки	Мероприятия
Март - июнь	Плановый отдел фирмы  изучает рынок и конкуренцию, делает оценки существующей деловой среды, уточняет стратегию в отношении рынков, продукции, финансов. В июне плановые цели, показатели и приоритеты устанавливаются и утверждаются высшим руководством
Июль	Проводится в течение  одной недели конференция по планированию для 300 высших и средних руководящих работников фирмы. Высшее руководство представляет планы и стратегию фирмы. Участники обсуждают направления и конкретизируют задания для низовых звеньев управления

Таблица 3.2

Август	Участники конференции по планированию (руководители заводов и сотрудники их плановых отделов) разрабатывают показатели применительно к своим заводам и календарь процесса планирования
Сентябрь	Руководитель завода и его сотрудники доводят план до сведения заводских подразделений, цехов и т.п. Каждое подразделение представляет своему руководителю на рассмотрение планы по численности работников, капиталовложениям, товарным запасам и др. Эти показатели передаются в финансовый отдел, который сводит их в единое целое, чтобы рассмотреть реальные возможности достижения установленных показателей, и делает оценку стоимости продукции
Октябрь	Руководитель завода согласует план с руководителем  производственного отделения, вносит необходимые изменения по согласованию с цехами и утверждает план
Ноябрь	Высшее руководство  фирмы утверждает окончательный  вариант плана
Декабрь	Служба организационного контроля проверяет готовность предприятия  к выполнению плана (например, достаточен ли уровень подготовки исполнителей или необходимо организовать их подготовку). Каждый работник разрабатывает свой индивидуальный план работы в соответствии с планом фирмы, следуя установленным в нем приоритетам

Подход к  планированию в фирме "Амтрак" направлен на повышение ответственности  низовых звеньев управления. Процесс годового планирования начинается с разработки стратегических целей и направлений и составления заданий для низовых звеньев.

Детальное годовое  планирование включает составление  прогноза продаж, разработанного отделом  маркетинга фирмы, службами обслуживания покупателей и представителями предприятий.

В японских фирмах на соотношение стратегического и оперативного планирования влияет уровень диверсификации организации.

В диверсифицированных  фирмах выработка стратегических идей и разработка стратегического плана осуществляется в отделениях. Задача высшего руководства организации - координация и объединение стратегий отделений в стратегическом плане организации. Поэтому поиск возможностей повышения нормы прибыли, роста продаж и доли на рынке ведется прежде всего в отделениях. Здесь основное внимание уделяется разработке новой продукции, обоснованию оптимальной программы. Контроль высшего руководства за деятельностью отделений осуществляется при помощи финансовых инструментов.

В специализированных организациях стратегические идеи и планы разрабатываются централизованно. Формирование стратегии и структуры организации осуществляется на основе анализа возможностей, проводимого работниками штабных подразделений. Ориентация на увеличение доли на рынке, рост объема продаж и прибыли требует от руководства особого внимания к анализу действий конкурентов, а также совершенствованию выпускаемой продукции и росту объема продаж. При этом используется прямой контроль за деятельностью отделений.

И в специализированных, и в диверсифицированных организациях исходный пункт стратегического планирования - не наращивание объема производства, а оценка имеющихся возможностей, анализ рынка. Далее анализируется и выявляется разрыв между возможностями развития и существующей ситуацией. На этой базе обосновывается система планов, реализация которых обеспечивает преодоление разрыва.

Стратегическое  планирование отвечает на вопрос, что  должна делать организация в настоящем, чтобы обеспечить эффективное взаимодействие с внешней средой в будущем.

М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури выделяют четыре основные стратегические альтернативы: 1) ограниченный рост, 2) рост, 3) сокращение и 4) сочетание  указанных выше альтернатив. Здесь  учитывается лишь одна характеристика деятельности организации - объем производства (продаж).

В зависимости  от характера можно различать  стратегии традиционных и предпринимательских  организаций. Последние используют новые управленческие технологии, что  позволяет им добиться быстрого роста, обеспечить высокую конкурентоспособность.

В современной  России достаточно частыми стали  предложения по оказанию помощи в  организации планирования на предприятии. Это может быть представлено как  в форме непосредственной работы специалистов компании (консультирование, разработка готового плана), так и в форме различных программных продуктов. Сегодня, например, по Программе «Портфель Директора» обучаются сотрудники 620 предприятий России и стран СНГ, среди них: Сбербанк России, ОАО «ЛУКОЙЛ», ООО «ЧИБО СНГ», ОАО «Уралсвязьинформ», ЗАО «Гармония Плюс», ЗАО «РБК СОФТ», MrDoors, ОАО «Русский мех», ОАО «Пивзавод Воронежский», ООО «ЛУКОЙЛ - Нижневолжскнефтепродукт», ОАО «Кузбассэнерго», 
Иркутская Фармацевтическая Ассоциация, ООО «ТАТНЕФТЬ-ЦЕНТРНЕФТЕПРОДУКТ», Группа компаний «Дедал», ОАО «Сибирьтелеком», ООО «АВТО 49 ГРУПП», ЗАО «Европа Плюс Чебоксары», Телерадиокомпания «СКАТ», ОАО Кондитерский комбинат «Услада», ЗАО «Зебра Телеком», «Старик Хоттабыч», ОАО «Мобильные системы связи», группа компаний «Солид» и др. Для государственных учреждений, как правило, разрабатываются программные продукты, учитывающие их специфику. Например, система «Университет» компании «РЕДЛАБ» для формирования и реализации стратегии развития вуза.

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Совершенно  очевидно, что проблема, исследуемая  в данной курсовой работе, представляет большой интерес по причине ее высокой практической значимости, но процесс этот сопряжен с большими трудностями.

Подробно остановившись  на каждом из вопросов, удалось решить все три задачи: рассмотрев точки  зрения ведущих специалистов в этой области, проанализировать понятия «стратегическое» и «тактическое планирование», сравнить процедуры осуществления стратегического и тактического планирования, раскрыть практический аспект указанных видов планирования и обозначить современные тенденции.

Таким образом, цель достигнута.

К достоинствам курсовой работы следует отнести  глубокий анализ связи между стратегическим и тактическим планированием  в менеджменте, а также разнообразие представленных позиций и взглядов на данную проблему, сделанный на основе богатого теоретического и практического материала, что, однако, повлекло за собой определенную награможденность суждений, и не дало возможности для более детального структурирования плана.