Стратегическое управление персоналом на примере ОАО «Банк Москвы»

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО  ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

МОСКОВСКАЯ  ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ

 

 

Кафедра «Менеджмент  и управление проектами»

 

Артюшкина Ольга  Александровна

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине:

Стратегическое управление персоналом на примере ОАО «Банк Москвы»

 

Специальность «Менеджмент»

 

 

 

 

Научный руководитель

К.э.н., доцент Шарапова С.А.

 

Работа защищена с оценкой 

________________________

«____»____________2012г.

 

Москва

2012г.

 

Содержание

 

1. Описание организации ОАО «Банк Москвы» ……………………. стр. 3
2. Кадровый состав организации ОАО «Банк Москвы» …………… стр. 4
3. Основные показатели оценки персонала…………………………… стр. 5
4. Профиль персонала организации …………………………………... стр. 7
5. Кадровая политика ОАО «Банк Москвы»…………………………. стр.9
6. Характеристика кадровых стратегий организации………………. стр. 10

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Описание  организации ОАО «Банк Москвы»

Банк Москвы — один из крупнейших универсальных  банков России, предоставляющий диверсифицированный  спектр финансовых услуг как для юридических, так и для частных лиц.

По состоянию  на 31 декабря 2009 года (по МСФО) активы Группы Банка Москвы составили 825,1 млрд рублей, кредитный портфель — 577,8 млрд рублей.

Банк Москвы входит в топ-5 крупнейших российских кредитных организаций по размеру активов и капитала и в топ-3 по объему привлеченных средств населения.

Ключевым акционером Банка с момента основания  в 1995 году является Правительство Москвы. Сегодня город владеет 48,11% акций  Банка напрямую и 18,29% через Группу дочерних компаний ОАО «Столичная страховая группа».

В настоящее  время Банк Москвы обслуживает более 100 тыс. корпоративных и более 9 млн  частных клиентов. Среди клиентов — юридических лиц — крупнейшие отраслевые предприятия, предприятия  среднего и малого бизнеса.

Банк представлен  практически во всех экономически значимых регионах страны и насчитывает 394 обособленных подразделения, включая дополнительные офисы, обменные пункты и операционные кассы. По состоянию на 1 мая 2010 года в регионах России работало 257 подразделений Банка. В Москве и Московской области действует 137 офисов Банка. Кроме того, услуги населению оказываются в 474 почтово-банковских отделениях столичного региона.

В сеть Банка  также входят 5 дочерних банков, находящихся  за пределами России: АО «БМ Банк» (Украина), ОАО «Банк Москва-Минск» (Беларусь), Латвийский Бизнесбанк (Латвия), Эстонский кредитный банк (Эстония) и АО «Банк Москвы» — (Белград) (Сербия). Представительство Банка Москвы действует во Франкфурте-на-Майне (Германия).

В Банке Москвы действует собственный Процессинговый центр, обслуживающий карточные программы Банка. Банк выпустил более 13 млн пластиковых карт. Процессинговый центр сертифицирован Visa International и MasterCard и располагает широкой сетью банкоматов (1,8 тыс. штук).

В 2011 году Банк Москвы вошел в одну из крупнейших групп в мире, группа  ВТБ.

 

Задание 1. Представить кадровый состав выбранной организации по уровням пирамиды управления.

По пирамиде управления организации ОАО «Банк Москвы» отделение «Зеленоградское-Центральное»:

 

 

                                             Директор бизнес-

                                        группы - управляющий

                                                  отделением

                                      Заместитель директора

                     бизнес-группы – заместитель управляющего

                                              отделением

             Начальник ОКБ, начальник отдела кассовых операций,

              Начальник отдела обслуживания юридических лиц

                     Специалисты по ПиРКО, специалисты ОКБ,

              специалисты по обслуживанию юридических лиц

                            Ведущий юрисконсульт, секретарь

 

 Задание 2.

Основные  показатели оценки персонала.

Т_факт  = 2

 

Коэффициент специализации.

Ч_рабобр = 900 чел.

Ч_{рабопыт} = 1600 чел.

Ч_раб = 1800 чел.

 

Показатели  численности.

Ч_явочн  = 900 чел.

Ч_{списочн} = 1800 чел.

Абсолютные  показатели.

Ч_п = 53  чел.

Ч_ув = 45 чел.

Ч_общ = 98 чел.

 

Относительные показатели.

Коэффициент приема кадров.

 

Коэффициент  выбытия кадров.

 

Коэффициент оборота кадров.

 

Коэффициент текучести кадров.

 

 

Задание 3. Профиль персонала организации.

Показатели	Низкая 0-30 %	ОЦЕНКА    Средняя 30-70 %	Высокая 70-100 %
1. Производительность  труда
2. Затраты на  маркетинг
3. Коэф-т текучести кадров
4. Уровень планирования  труд. потенциала
5. Затраты на  отбор и найм
6. Уровень организации   адапт. персонала
7. Затраты на  подготовку, повышение квалификации
8. Уровень ротации  кадров
9. Возможность  планирования карьеры
10. Перспективы  проф. Роста
11. Уровень орг.  структуры
12. Управление  коммуникациями
13. Уровень конфликтности
14. Степень соц.  Защиты
15. Техника безопасности  труда и охраны здоровья
16. отношение между руководителем и работниками
17. Развитие  технологий управления персоналом
18. Уровень дисциплины
19. Уровень сокращений  и увольнений
20. Работа с  пенсионерами
21. Оценка труда
22. Уровень оплаты  труда
23. Затраты на мотивацию

• - было 5 лет назад
• - стало

№ п/п	Показатели  оценки персонала в методе составления  профиля	Оценка
		Низкая 0-30%	Средняя 30-70%	Высокая 70-100%
1	Производительность  труда
2	Коэффициент текучести  кадров
3	Уровень планирования трудового потенциала
4	Затраты на найм и отбор
5	Уровень организации  адаптации персонала
6	Затраты на повышение  квалификации
7	Уровень ротации  кадров
8	Возможность планирования карьеры
9	Перспективы профессионального роста
10	Уровень организационной  культуры
11	Управление  коммуникациями
12	Уровень конфликтности
13	Степень социальной защиты
14	Техника безопасности труда и охраны здоровья
15	Отношение между  руководителями и работниками
16	Развитие технологий управления персоналом
17	Уровень дисциплины
18	Уровень сокращений и увольнений
19	Работа с  пенсионерами, инвалидами и студентами
20	Оценка труда
21	Уровень оплаты труда
22	Затраты на мотивацию

 

 – Идеальное состояние показателей

– Реальное состояние показателей

 

 

 

 

 

Задание 4.Кадровая политика ОАО «Банк Москвы».

 

Основные принципы кадровой политики ОАО «Банк Москвы»:

- кадровая политика  является частью общей политики предприятия;

- руководствуясь  принципами корпоративной культуры, ОАО «Банк Москвы» объявляет  развитие и повышение стоимости  человеческого капитала одним  из основных приоритетов развития  предприятия;

- интенсивный  характер формирования и использования человеческих ресурсов, получение наивысшей отдачи от работников, обеспечение эффективной организации их труда и безопасности, постоянного повышения их квалификации;

- совершенствование  работы организации ветеранов  предприятия, создание молодежной  организации с целью обеспечения обновления кадров в сочетании с их преемственностью, достижения позитивной стабильности персонала, сохранения традиций;

- кадровый потенциал  предприятия является главным

фактором,  определяющим конкурентную способность предприятия в рыночных условиях в настоящем и на перспективу.

 

Задачи кадровой политики ОАО «Банк Москвы»:

Для реализации поставленной цели ОАО «Банк Москвы»  считает необходимым:

1. Снижение уровня конфликтности.
1. Создание благоприятных условий работы;
2. Управление трудовыми взаимоотношениями (диагностика и профилактика работы руководящего персонала);
3. Четкое распределение полномочий.

 

2. Снижение уровня текучести кадров.
1. Проведение социологических опросов работников предприятия;
2. Разработка стратегии управления персоналом предприятия при его реформировании.

 

          Цели кадровой политики:

- эффективное  использование, сохранение и развитие  трудового потенциала;

- обеспечение  благоприятных экономических, социальных  и психологических условий деятельности  коллектива.

 

 

 

Задание 5.

Характеристика  кадровых стратегий предприятия.

План реализации кадровой стратегии организации 

ОАО «Банк Москвы».

 

Этапы	Мероприятия	Фин. оценка %	Ответственные	Критерий  выполнения
1. Снижение уровня  конфликтности	1.1. Определение  основных причин возникновения конфликтов	12	Управляющий отделением	Результаты  анкетирования по частоте возникновения  конфликтов, по стилю управления. Сводная  таблица результатов по различным  показателям (численность, возраст, образование, опыт работы, заработная плата). Отчеты по текучести кадров.
	1.2. Распределение  полномочий	10	Начальники  опер. зала	Должностные инструкции
	1.3. Ввести нематериальное  стимулирование (награждение почетной  грамотой, доска почета)	25	Управляющий отделением	Сводная таблица, отчет
	1.4. Проведение ежегодной аттестации персонала	35	Управляющий отделением
2. Снижение уровня  текучести кадров	2.3. Прохождение  специальных тренингов и программ  по работе с персоналом для  руководителей низшего звена	18	Начальник отдела кадров	Отчет о количестве обучаемых
	-	100%	-	-
Итого: