Стратегическое планирование

         Одной из ключевых ролей  любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

         • получение ресурсов из внешней среды (вход);

         • превращение ресурсов в продукт (преобразование);

         • передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

         Анализ  среды предполагает изучение трех ее составляющих:

         • макроокружения;

         • непосредственного  окружения;

         • внутренней среды  организации.

         Анализ внешней  среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

         Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

         Непосредственное  окружение анализируется по следующим  основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

         Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может  рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

         Внутренняя среда  анализируется по следующим направлениям:

         • кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и  т.п.;

         • организация управления;

         • производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические  характеристики и научные исследования и разработки;

         • финансы фирмы;

         • маркетинг;

         • организационная  культура.

         Определение миссии и целей

         Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между  входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

         Определение миссии и целей организации, рассматриваемое  как один из процессов стратегического  управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой  и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцесоом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

         Выбор стратегии

         После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа  и выбора стратегии. На этом этапе  принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет  добиваться достижения целей. Процесс  выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

         Выполнение  стратегии

         Особенность процесса выполнения стратегии состоит в  том, что он не является процессом  ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

         Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии— это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

         Оценка  и контроль реализации стратегии

         Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически  завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

         Основные задачи любого контроля следующие:

         • определение того, что и по каким показателям  проверять;

         • оценка состояния  контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

         • выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются  в результате проведенной оценки;

         • осуществление  корректировки, если она необходима и возможна.

         В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.⁷

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

         В данной работе мною были рассмотрены теоретические вопросы связанные со стратегическим планированием. Проведена оценка необходимости введения на предприятии стратегического планирования.

         По результатам  работы можно сделать следующие  выводы:

         1. Стратегия —  сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это — непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево.

         2. Стратегия —  это инструмент, который может  серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, университету, потерявшему престиж, а также при сбоях в обеспечении правопорядка, в работе системы здравоохранения и городского коммунального хозяйства.

         Поэтому стратегия  заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений. Но надо сознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

         3. Стратегическое  планирование как логический, аналитический  процесс определения будущего  положения фирмы в зависимости  от внешних условий деятельности  было разработано фирмами, которые  стремились повернуть вспять  процесс замедления роста и  морального устаревания техники и технологий.

         В отличие от предшествовавшего  ему долгосрочного планирования стратегическое планирование является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях  в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности.

         4. Когда внешнее  окружение переходит на новый  уровень изменчивости, стратегическая  агрессивность фирмы должна подняться  или опуститься на адекватный  уровень. В то же время открытость потенциала фирмы по отношению к воздействиям внешней среды должна также перейти на соответствующий уровень. В случае если агрессивность или потенциал не отвечает требованиям окружения, то фирма может потерять позиции в конкуренции и стать неприбыльной.

         Необходимость и  масштаб изменений в стратегии  и потенциале фирмы можно предвидеть, используя процедуру, с помощью  которой изучаются будущая изменчивость, существующая агрессивность фирмы, ее текущий потенциал, а затем  определяются разрывы в агрессивности и потенциале, подлежащие устранению.

         Такую процедуру  следует использовать применительно  к каждой важной СЗХ (стратегической зоны хозяйствования) фирмы. В современном  окружении фирмы с разнообразной  изменчивостью зачастую различные  СЗХ требуют неодинакового профиля возможностей управления, т. е. возникает проблема множественности потенциалов. Существуют следующие подходы к решению этой проблемы: а) не принимать ее во внимание и сохранять прежний доминирующий потенциал во всех подразделениях фирмы; б) сформировать набор СЗХ фирмы, которые требуют одинаковых возможностей управления; в) превратить фирму в конгломерат, части которого имеют свои особенные потенциалы; г) развивать множественный потенциал фирмы, в которой каждый СХЦ (стратегический хозяйственный центр) имеет своеобразный профиль возможностей управления, а управление на уровне корпорации занимается общим стратегическим набором. Выбор решения зависит от разнообразия уровней изменчивости СЗХ фирмы и от интенсивности конкуренции в каждой из них. 
 
 

 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

   

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и  практика. – М.: Центр экономики  и маркетинга, 2001.-145с.
2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.:Финансы и статистика, 1997.-201с.
3. Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы .– М.: Финстат, 1995.- 306с.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов.– М.: Гардарика, 1998.- 245с.

 
   

5. Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического  управления: учебное пособие – М.: Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 1997.- 156с.

   6.История менеджмента: Учеб.пособие / Под ред. Д. В. Валовского. - М.: ИНФРА,1997.- 178с.

   7.Стерлин А., Тулин И. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США .– М.:Феникс, 1990.-347с.