Стратегическое планирование

Стратегическое  планирование

1. Стр сокращения – реструктуризация с целью сокращения издержек для остановления процесса падения объёма реализации. Стр ликвидации – продажа всех активов организации. Стр отторжения – продажа отделения или части организации. Стр комбинации – организация одновременно осуществляет не менее двух разных типов бизнес-стр.

2. Концентрическая диверсификация – создание новых производств, совпадающих с портфелем организации. Конгломеративная диверсификация – освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации.

3. Основоположниками системы сбалансированных показателей (или их еще называют ключевые показатели эффективности) являются два американских экономиста Девид Нортон и Роберт Каплан.  ССП — это система управления (а не просто система измерения), которая позволяет организации четко сформулировать планы на будущее и стратегию и воплотить их в реальные действия. Она обеспечивает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними показателями, необходимую для повышения стратегической эффективности и достижения результатов. При полном внедрении ССП преобразуют стратегическое планирование из теоретического упражнения в ключевую деятельность предприятия.

4. Прямая интеграция – приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьютерской сетью. Обратная интеграция – стремление получить поставщиков сырья в собственность или под полный контроль. Горизонтальная интеграция – стремление получить конкурентов в собственность или под полный контроль.

Конгломератная  интеграция – расширение фирмы без преимущественного направления.                          

5. Стратегии  диверсификации состоят в проникновении компании в другие экономической деятельности с целью ликвидации чрезмерной зависимости одной ассортиментной группы товаров от рыночной конъюнктуры. Концентрическая диверсификация – создание новых производств совпадающих с портфелем организаций. Конгламеративная диверсификация – освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным портфелем организации. Горизонтальная диверсификация – освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. Ключевые факторы успеха предприятия на стадии роста КФУ (Ключевые факторы успеха)                    1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве: опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений; наличие опыта работы с передовыми технологиями.  2. КФУ, связанные с организацией производства: низкие издержки производства; высокое качество производимых товаров; высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей); выгоды, связанные с местоположением предприятия; наличие доступа к квалифицированной рабочей силе; отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства;гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.                                   3. КФУ, основанные на маркетинге:хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью; низкие издержки распределения; быстрая доставка;хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;доступный и хорошо организованный сервис;аккуратное выполнение заказов;широта ассортимента и возможность выбора товаров;привлекательная, надежная и удобная упаковка;наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.                                                   4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);обладание секретами производства;умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;наличие опыта в определенной технологии;использование умной, захватывающей рекламы;умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.                                                            5. КФУ, связанные с организацией и управлением:наличие эффективных и надежных информационных систем;способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.                                                              6. Возможно выделение и других КФУ, например:наличие хорошей репутации у потребителей;доступ к финансовому капиталу;признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7.Матрица МакКинзи(параметры для построения, сущность) Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции стратегической хозяйственной единицы в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров. Матрица МакКинси (McKinsey) была разработана для «Дженерал электрик». Ось Х — конкурентная позиция (относительное преимущество) стратегической бизнес-единицы, ось Y- привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая бизнес-единица. Каждая ось делится на три части. Матрица имеет размерность 3 * 3. В отличие от BCG, в данной матрице каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного измерения. Матрица МакКинси более реалистична. Показатели по оси Y — практически неподконтрольны фирме, по оси Х — наоборот, могут быть изменены.

Для оси Х — конкурентные преимущества бизнес-области.

1. Определим ключевые факторы успеха для каждой бизнес-области.
2. Удельный вес (относительная значимость) каждого фактора.
3. Ставим оценку по каждому фактору. 5 — если продукт имеет очень сильную конкурентную позицию в аналогичной отрасли, 1 — если очень слабая конкурентная позиция.

Для оси Y — привлекательность бизнес-области как отрасли.

Алгоритм аналогичен.

Выберем параметры, по которым будет  оцениваться привлекательность  отрасли.

В результате анализа с помощью  матрицы МакКинси дается хороший анализ портфеля продукции. Анализируемые бизнес-единицы отражаются в виде кружков с центрами на пересечении соответствующих им значениям. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке (рис. 6.2).

Образуются три области:

• победители;
• проигравшие;
• средняя область (по диагонали).

Рис. 6.2. Матрица МакКинси

Основной принцип метода — увеличивать инвестиции в бизнес-области в привлекательных отраслях, если компания имеет конкурентные преимущества по ним, и, наоборот, сокращать вложения, если позиции самого рынка продукта или компании на нем оказываются слабыми. Можно оценить вклад продукта в прибыльность компании. Для победителей — дополнительные инвестиции, получим прибыль, защиту преимуществ. Для проигравших — ограничить инвестиции вплоть до остановки, дополнительные инвестиции не принесут прибыли. Для пограничных областей — либо расти, либо сокращаться вплоть до ликвидации. Индекс силы позиции находится с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Возможно взвешивание используемых показателей. Принято три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используется три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которой организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8. Основоположники  «Школы планирования» -  (Ансофф, Лоранж). Данная школа рассматривает стратегию как осознанный процесс планирования, формально отражающийся в соответствующих схемах, таблицах и поддерживающийся соответствующими методами, которую разрабатывают специально обученные люди. Подход школы основывается на методике использования «системы сбалансированных показателей» (ССВ или BSC)

9.Система сбалансированных показателей-суть состав характеристика------------

10. Совокупность стратегических факторов

Стратегическая единица бизнеса – внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном из нескольких сегментов целевого рынка.         Стратегия – обобщённая модель действий, необходимая для достижения поставленных целей управления на основе выбранных критериев показателей и эффективного распределения ресурсов. Стратегическое решение - это качественные решения, принимаемые с перспективой их выполнения в будущем. .11.Достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем предприятия, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа. Некоторые авторы считают, что портфельный анализ вынуждает менеджеров, занятых в основном текущими делами, обратить внимание на будущее предприятия. Во всех матрицах портфельного анализа по одной оси определяется оценка перспектив развития рынка, по другой - оценка конкурентоспособности хозяйственных подразделений предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

12. Отличия стратегического  менеджмента от стратегического  планирования

Отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования помимо того, что они связаны с процессом реализации стратегии, определяются еще несколькими важными факторами:

* информационное наполнение - в стратегическом менеджменте увеличивается мера неопределенности внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях и, следовательно, уменьшается информационное наполнение системы управления. Это ведет к развитию более чувствительных систем информационного наблюдения за внешней средой;

* появление стратегических неожиданностей  типа секвестирования российского бюджета, которые вынуждают принимать стратегические решения вне циклов планирования, т.е. стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внешней среды внутри плановых периодов. Для улавливания таких неожиданностей создаются системы сбора, анализа информации и принятия стратегических решений в реальном масштабе времени

* реакция стратегического менеджмента  на внешние изменения является  двойственной: долговременной и  оперативной одновременно. Долговременная  реакция закладывается в стратегические  планы, оперативная - реализуется  вне планового цикла в реальном  режиме времени;

* в стратегическом менеджменте  внешняя среда не рассматривается  как нечто данное и неизменное, к чему фирма должна адаптироваться. Скорее рассматриваются способы  и стратегии изменения внешнего  окружения;

* стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, т.е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.

Другое определение стратегического менеджмента - это деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним изменениям.