Стратегические цели фирмы

Рассмотрим процесс  непосредственной выработки целей  организации.

Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех стадий:

1) выявление и анализ  тех тенденций, которые наблюдаются  в окружении;

2) установление целей для организации в целом;

3) построение иерархии  целей;

4) установление индивидуальных  целей.

Первая стадия. Влияние  среды сказывается не только на установлении миссии организации, но и на целях, они  сильно зависят от состояния среды (как говорилось ранее, цели должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде). Однако из этого не следует делать вывод, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям, которые происходят в среде. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим сценарием. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, правильно предусмотреть все невозможно. Так в окружении могут происходить изменения, которые абсолютно не вытекают из обнаруженных тенденций [12].

Вторая стадия. При  установлении целей для организации  в целом важно определить, что  из широкого круга возможных характеристик  деятельности организации следует  взять за основу, затем выбирается определенный инструментарий количественного  расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации, а решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья стадия. Установление иерархии целей предполагает определение  таких целей для всех уровней  организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить  к достижению общеорганизационных  целей. При этом иерархия должна строиться  как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

Четвертая стадия. Для  того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально  действующим инструментом, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник должен подключиться через свои индивидуальные цели в процесс коллективного достижения конечных целей организации. В такой ситуация сотрудники получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех сотрудников. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность. Как отмечалось ранее, что в силу динамизма среды цели могут меняться. К проблеме изменения целей можно подойти следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства, в этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер. Однако многими организациями применяется подход систематического предупреждающего изменения целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели, на основе этих целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в целях учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации со стороны субъектов влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются, Однако в деятельности организации постоянно присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей. Методы формирования целей происходят путем системного анализа.

Методика системного анализа, процесс формирования целей  может быть укрупнено и представляено тремя этапами:

1) анализ исходной  информации. Постановка целей должна  быть тщательно подготовлена  на основе предварительного анализа  внешней среды организации, оценки  внутренних ресурсов и возможностей. Анализу исходной информации  подлежат, нормативные документы, различные государственные программы, дынные о территории, схемы развития и размещения производительных сил, мировой и отечественный опыт и т.д. Для этого обычно проводят следующие операции:

- производится сегментирование рынка и изучается каждый сегмент. В этом случае намечаются приоритетные сегменты, социальные слои, на которые организация должна ориентироваться в своей деятельности (элитные слои, средний слой, малоимущие и т.д.). Далее осуществляется оценка рынка (рыхлость, одномерность, степень неопределенности, насыщенность продуктами и услугами, наличие рыночных ниш) с позиции возможностей размещения и использования средств, имеющихся у организации;

- определяется общее направление ценовой политики. В частности, решается вопрос о том, будет ли организация снижать цены на свои товары и услуги или она будет участвовать в конкурентной борьбе, осуществляя маркетинг, рекламу и т.д.;

- определяются основные направления развития технологии с учетом жизненного цикла товара или услуги;

- оцениваются производственные мощности организации. Оценке подвергаются все ресурсы организации и финансовые возможности задействования ресурсов внешней среды (в виде инвестиций, правильной кредитной политики, привлечения спонсоров и т.п.);

- определяются основные направления кадровой политики (например, будет ли организация обучать работников или нанимать специалистов со значительным опытом работы) [11];

2) написание сценария. Сценарий представляется как  инструмент упорядоченности нашего  представления о будущем. Сценарий  как модель содержит два важных  аспекта: а) описание существующих  положительных и отрицательных  тенденций, т.е. разрабатывается  модель современного состояния; б) разрабатывается модель будущего состояния. Это анализ тенденций будущего в зависимости от ситуаций, которые могут возникнуть и оказать влияние на развитие системы. Общесистемные цели задаются в качественном виде и определяются, какими видами деятельности будет заниматься организация. Рассматриваются два варианта представления о будущем:

1) опорное представление,  на основе экстраполяции и  факторного анализа;

2) целевое представление  – то, чего хочет добиться компания  в будущем. При этом целевое отношение рассматривается в трех уровнях: пессимистическим, реалистическом и оптимистическом.

Задача сценария состоит  в анализе всевозможных ситуаций, выборе наиболее вероятного состояния  и путей его достижения.

3) декомпозиция целей.  Основываясь на главных свойствах целей, развертываемости и подчиненности, конечная цель раскладывается на составляющие подцели, таким образом, чтобы конъюнкция этих подцелей не противоречила конечной целью. При этом в качестве инструментов с помощью которого осуществляется систематизация целей является модель - «дерево целей» (Рисунок 1).

Рис. 1 - «Дерево целей»

 

Дерево целей позволяет  описать упорядоченную иерархию целей и задач, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной  цели на подцели по следующим принципам:

1. главная (общая) цель, находящаяся на вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

2) при развертывании  главной (общей) цели в иерархическую  структуру целей исходят из  того, что реализация подцелей  каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

3) при формулировке  целей разных уровней следует  описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

4) подцели каждого  уровня должны быть независимы  друг от друга и не вытекающими друг из друга;

5) фундамент дерева  целей должен составлять задачи, представляющие собой формулировку  работ, которые могут быть выполнены  определенным способом и в  заранее установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента [15].

Таким образом, используя  системный подход и процессный характер выработки целей, нами рассмотрено существующие концепции целей и их влияния на успешное функционирование предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Резюмируя вышесказанное, можно заключить, что как следует  из определения организаций, среди  всех компонентов ее внутренней структуры  особое место занимают цели, так  как ради их достижения и осуществляется вся деятельность организации. Организация, не имеющая цели, бессмысленна и не может существовать сколько-нибудь продолжительное время.

Процесс разработки целей  тесно связан со стратегическим менеджментом, который представляет собой достаточно сложный процесс, основанный на таком способе управления, который опирается на потенциал предприятия и осуществляет необходимые изменения, отвечающие динамизму внешнего окружения и позволяет наращивать конкурентные преимущества для достижения целей организации в долгосрочной перспективе.

Цели организации, достигая большого количества, различаясь по различным  критериям, дополняя друг друга, образуют определённую упорядоченную структуру (систему целей), и если эта система, отвечает предъявленным к ней требованиям, то с успехом применяется и позволяет успешно развиваться и функционировать, а в дальнейшем и эффективно лавировать организации в своей деятельности, результатом которой должны стать достижение главной цели и выполнение миссии.

Основным назначением целей, является установление ими рубежей, рамок и нормативов к которым стремиться организация. Достижение организацией этих рубежей и нормативов, вовсе не говорит о прекращении её существования и функционирования. Как правило, по достижению целей, организацией достигается определённая ступень развития, и положение организации на данной ступени открывают перед ней новые горизонты, а следовательно и новые цели, которые формируются исходя на какой из стадий своего жизненного цикла находится организация.

Цели организации не только придают смысл ее деятельности и ориентируют в отношении  внешней среды, но и способствуют интеграции коллектива организации  на основании единства устремлений  его членов; могут мотивировать организационную  деятельность индивидов; являются основой формирования организационной структуры; представляют собой источник стабильности в организации (резкое изменение целей может привести к серьезным дестабилизирующим последствиям).

Сегодня, в ходе непростой  экономической ситуации, когда жизни многих коммерческих и некоммерческих организаций напрямую зависят от правильности определения миссии и целей организации, когда возросла потребность в оптимизации или пересмотре некоторых принципов планирования деятельности организации, актуальность и потребность в изучении природы целей и целевых основ организации возрастает с каждым днём.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Асамбаев Н.Т. Стратегия управления предприятием // Современное управление. – 2009. - №7.

2. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2006.

3. Боумэн К. Основы  стратегического менеджмента: пер.  с англ. / под. ред.Л.Г. Зайцева,  М.И. Соколовой. - М.: ЮНИТИ, 2008.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002.

5. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2004.

6. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для вузов. - М.: Русская Деловая Литература, 2007.

7. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент, 2007.

8. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб.: Питер, 2007.

9. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов: пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

10. Пилипенко Н. H., Татарский Б.Л. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М.: Инфра, 2008.

11. Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. – М.: ЭКМОС, 2006.

12. Томпсон А.А. мл., Стрикленд III А.Дж. Cтратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. М.: Инфра-М, 2000.

13. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник. - М.: Инфра, 2007

14. Управление организацией: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Г. Поршнева, А.Я. Кибанова, В.Н. Гунина. — М.: Инфра-М, 2001.

15. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997.