Стратегические альтернативы и разработка стратегии

- обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

- разработка стратегии  лидерства.

В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:

1.  Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2.  Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

3.  Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4.  Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.

Выделяют различные группы таких принципов:

1.  Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.

2.  Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3.  Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4.  Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Условия, последовательность, трудности при реализации стратегии.

Существует заблуждение, что процесс реализации стратегии представляет собой обычную деятельность по выполнению принятого долгосрочного плана. Отсюда на практике возникают соответствующие ошибочные действия. Причина ошибок в том, что на самом деле процесс реализации стратегии существенным образом отличается от традиционного процесса выполнения долгосрочного плана.

1. Первое существенное  отличие - обязательное наличие творческого  подхода и эффективной обратной  связи (коррекция в виде адекватных  и своевременных изменений).

Существует только один критерий правильности стратегических изменений - это бизнес-успех и конечная эффективность его достижения.

2. На этапе реализации  стратегии происходит адекватное  и творческое создание всех  значимых условий осуществления как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации.

3. Традиционное выполнение  плана - это исполнение уже принятых  заданий, заданных в достаточно  четких и строгих границах.

Современный процесс реализации стратегии с самого первого этапа своего осуществления - это не только начало выполнения уже принятой стратегии, но и начало процесса создания следующей, то есть будущей стратегии организации.

4. Существенное отличие  процесса реализации стратегии  от обычного плана обусловлено  принципиальным различием моделей, в рамках которых осуществляются  данные процессы.

Необходимо выделить следующие условия успешной реализации стратегии:

- менеджеры всех уровней  должны иметь стратегию организации  в виде системы чётких стратегических  указаний и осуществлять такие  указания строго в соответствии  с текущим оперативным планом  реализации стратегических изменений;

- все основные моменты  стратегии и особенно её текущие  стратегические указания должны  быть доведены до сведения  персонала организации.

Реализация стратегии - это непрерывная циклическая деятельность, когда одна корпоративная стратегия регулярно заменяется другой, качественно новой.

На стадии запуска корпоративной стратегии каждый уровень менеджмента организации должен решать свои особые задачи. Главную роль при этом играет решение высших менеджеров (топ-менеджеров) организации, рассматривающих на данном этапе следующие вопросы:

- окончательное проведение  текущего анализа внешней среды  организации;

- завершение коррекции  стратегии, то есть внесение в  неё всех необходимых изменений  с акцентами на ключевые стратегические  цели; При этом завершающая коррекция  стратегии по целям означает  и её итоговую балансировку  по обеспечению всеми необходимыми  ресурсами.

- высшие руководители  организации должны утвердить  стратегию, а затем по всей  организации дать общую команду  о запуске стратегии в действие.

После организационного запуска процесса реализации конкретной корпоративной стратегии на всех уровнях организации и по всем её специализированным подсистемам производится системное осуществление именно данной конкретной стратегии. На этом этапе реализации стратегии главным содержанием деятельности является воплощение в жизнь всех основных стратегических решений, предусматриваемых именно данной конкретной стратегией.

Все изменения стратегии имеют два качественно разных уровня.

Изменения первого уровня осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь в границах именно её исходного качества.

К изменениям второго уровня относятся преобразования, которые по своей сути означают, что:

- произошел принципиальный  пересмотр прежней (исходной) стратегии;

- разработан проект новой  стратегии и начинается процесс  обновленной стратегии, имеющей  своё качественно новое системное  и конкретное содержание.

Способность организации различать указанные стратегические изменения первого и второго уровней и соответственно делать переходы от одной стратегии к другой, качественно новой, - это один из самых важных моментов её развития.

Стратегические изменения - это основное конкретное содержание любой стратегии.

Именно стратегические изменения являются главным носителем нового качества в ходе развития организации.

Традиционно к основным областям стратегических изменений относятся следующие:

- информирование и мотивация  персонала;

- лидерство и стиль  менеджмента;

- базовые ценности и  корпоративная культура;

- организационная и другие структуры;

- финансирование и иное  ресурсное обеспечение;

- компетенция и навыки.

Заключение

Стратегические альтернативы разрабатываются для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом является разработка стратегии действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Для эффективной реакции на изменения в окружении надо систематически отслеживать фактические перемены и соотносить с плановым, для чего необходимо также определить цикличность контроля. Обычно такие варианты действий пересматривают каждый год.

Планирование и реализация стратегии —  вид  управленческой  деятельности, требующий  значительных  усилий  и   затрат   времени.   Поскольку   функцию реализации стратегии осуществляют люди, то,  как  отмечалось,  этот  процесс должен быть  формализован  и  им  нужно  управлять.  Управление  реализацией стратегии должно осуществляться  и  через  стимулирование  должного  к  нему отношения руководителей и  работников  всех  уровней.  Особо  здесь  следует отметить  необходимость  создания   и   постоянного   поддержания   хорошего организационно-психологического климата, важно  привить  сотрудникам  мысль, что постоянные изменения — естественное состояние развития организации  и  к этим изменениям нужно быть постоянно готовыми.

На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования государства, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации.

Список использованной литературы:

1. Боумен К. Основы стратегического менеджмента/Пер. с англ. под. ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление. — М.:ИНФА-М, 2002.

3. Круглова Н.Ю. Статегический менеджмент.- М.: ИНФРА-М,-2003.

4. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент.-М.:ИНФРА,-2002.

5. Маркова В.Д. кузнецова С.А. Стратегический менеджмент.М.:ИНФРА-М,-2002.

6. Румянцева З.П. и др. Общее управление организацией: принципы и процессы: 17-модульная программа для менеджеров. - М.:ИНФРА-М, 2005.

7. Тренев Н.Н. Стратегическое управление предприятием на основе самоорганизации//Аудит и финансовый анализ. — 2008.

8. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. — 3-е изд. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006.

9. Хасби Д. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М.: Контуры, 2008.

10. http://www.bibliofond.ru