Стимулирование труда управленческого персонала

Стимулирование  труда управленческого персонала 

Управленческая  деятельность в США представляет собой в настоящее время высокооплачиваемую и массовую профессию. Для бизнеса  размер вознаграждения, устанавливаемого в контракте руководителю, обусловлен прежде всего финансовыми возможностями компании, с одной стороны, и "рыночной стоимостью" управляющего данного класса, с другой.  

Системы оплаты труда руководителей должны:  

•    Быть конкурентоспособными с аналогичными системами других фирм, чтобы привлечь и удержать лучших управляющих.  

•    Давать представление о ключевых приоритетах  фирмы и подчеркивать их,  привязав величину бонусов к ключевым показателям  деятельности.  

•    Укреплять  в фирме психологический климат, ориентированный на поощрение наилучшей  деятельности.

Теоретические основы 

Существует достаточно серьезная теоретическая база для  построения стимулирующих систем оплаты труда руководителей. В частности, ее задачей является обоснование  отношений акционеров с высшим руководством компаний. Так, используется теория отношений "доверитель — агент", которая трактует отношения собственника с руководством фирмы иным образом, нежели с обычным наемным персоналом, с вытекающими для построения системы оплаты выводами.  

Согласно этой теории, одна сторона (доверитель, принципал) нанимает другую сторону (доверенное лицо, агент), для выполнения определенных услуг. Оказание услуги предполагает делегирование части прав по принятию решений принципалом агенту. Чтобы избежать потери эффективности сотрудничества для обеих сторон отношений (вследствие расхождения интересов между принципа­лами и агентами), необходимо четкое определение договорных обязательств, спецификация стимулов агента и мониторинг его деятельности.  

Например, теория утверждает, что если высшие руководители компании получает только оклад, то они не заинтересованы предпринимать действия, которые максимизируют цену фирмы для ак­ционеров. Они будут злоупотреблять комфортными условиями труда и льготами фирмы, не будут вкладывать достаточно усилий и времени для увеличения благосостояния акционеров.  

Если бы собственники знали, какие конкретные действия являются оптимальными для фирмы, они могли  бы построением системы вознаграждений (например, под угрозой вычетов  из вознаграждения) направлять управляющих  к совершению этих действий. Но поскольку разрозненные собственники скорее всего не обладают соответствующей информацией, а мониторинг (постоянное отслеживание действий агента) является дорогостоящим занятием, такой подход к управлению действиями высшего руководства лишен практического смысла.  

Поэтому, чтобы  поощрить высших руководителей предпринимать  действия в интересах фирмы, собственники вводят стимулирующую систему вознаграждения, позволяющую высшим руководи­телям участвовать в возросшем благосостоянии фирмы.  

Стимулирующие системы вознаграждения конструируются таким образом, чтобы создать  общность интересов между принципалом (собственником) и агентами (менеджерами). Но в силу различий в восприятии риска, существования конфиденциальной информации (менеджеры лучше знают внутреннюю и внешнюю среду), ограниченности возможностей мониторинга, некоторое расхождение интересов между принципалом и агентами остается. Принципал стремиться уменьшить отклонения от его интересов путем учреждения соответствующих стимулов агентам, и идя на затраты по мониторингу. Проведение независимой ревизии финансовой отчетности представляет собой отличный пример дорогостоящего мониторинга управленческого поведения.  

Проблема, состоящая  в достижении надлежащего баланса  между интересами менеджеров и акционеров, решается путем передачи первым существенной доли рыночного риска акционеров, при сохранении определенной стабильности их доходов.  

Практика материального  стимулирования руководителей. 

Для обеспечения  действенности материальных стимулов считается необходимым не только обеспечить высокий абсолютный размер вознаграждения, но и обосновать соотношение в оплате труда различных категорий работников. В промышленности США в настоящее время сложились следующие соотношения:  

•    Для  управляющих  низового  звена  (участок,   цех)  ставка заработной платы составляет 1,5-2 ставки оплаты труда рабочего. Лишь в редких случаях для рабочих высшей квалификации или дефицитных профессий фирмы устанавливают более высокую оплату  по  отношению к  среднему  вознаграждению  этой категории управляющих.  

•    Доход  управляющих среднего звена обычно в 2,5 раза больше, чем у рабочих.  

•    Для  управляющих высшего звена,  но не входящих в группу стратегического  руководства, вознаграждение доходит  до 5-7 ставок заработной платы рабочего.  

•    Для  высшего стратегического руководства  крупных корпораций вознаграждение еще значительнее.  Высший руководитель фирмы  с объемом сбыта,  превышающим   1   млрд.  долл., зарабатывал  в среднем (при очень большом  разбросе значений) вместе с премиями и другими выплатами около 900 тыс. долл. Фактор размера компании, скрывающий за собой ряд более сложных характеристик, оказывает существенное влияние на размер вознаграждения. Так, согласно обследованию, компании с объемом продаж от 500 млн. до 1 млрд. долл. устанавливают оклады стратегическим руководителям в четыре раза выше, чем в компаниях с объемом продаж от 1 млн. до 5 млн. долл.  

Следует отметить, что уровень дифференциации оплаты труда внутри категорий управляющих  в США — максимальный, в других капиталистических странах данная группа не занимает такого при­вилегированного положения. В пересчете на доллары, вознаграждение для руководителей сходных по размеру крупнейших компаний составляло: во Франции — 570 тыс. долл.; в Великобритании — 340 тыс. долл. и 330 тыс. долл. в Японии. По данным за 1987 г. абсолютный максимум в США получил председатель совета директоров фирмы "Уолт Дисней" — 6,7 млн. долл.  

Нельзя говорить о существенной децентрализации, если вознаграждение высших руководителей отделений не зависит от результатов деятельности управляемой ими хозяйственной единицы. Почти все децентрализованные фирмы имеют контракты на выплату вознаграждения стимулирующего характера для группы высших руководителей (обычно менее 1% всех занятых) в целях содействия поиску решений, направленных на максимизацию прибыли и более высокие показатели деятельности на дивизиональном и корпоративном уровнях.  

При установлении окладов, величины и условий премирования учитывается не только формальный статус и место должности в организационной иерархии, но также важность и сложность функций, осуществляемых при этом. Поэтому нередко управляющие, имеющие один и тот же уровень в формальной организационной схеме, имеют существенно различный уровень доходов, вне зависи­мости от результативности их деятельности.  

Уровень деятельности сотрудника организации определяет уровень результата, от которого зависит  его вознаграждение. Так, руководители в высших эшелонах организации, выполняющие  интег­рирующие функции, должны вознаграждаться на базе итогов деятельности корпорации, тогда как не занятые такими функциями вознаграждаются, в первую очередь, по результатам индивидуальной деятельности.  

Согласно проведенным  обследованиям, структура получаемого  высшими руководителями крупных корпораций вознаграждения может быть представлена следующим образом:  

—  оклады — 46%  

— стимулы долгосрочного  характера — 28%  

—  ежегодные  премии (бонусы) — 26%.  

Таким образом 54% всего объема вознаграждения руководителей  связано с итогами деятельности, причем 52% этой части является стимулированием долгосрочного характера. Иными словами, для группы стратегического руководства переменная часть вознаграждения превышает оклад. Такие системы вознаграждения переводят большую часть оплаты в переменную, "рисковую", и связывают долгосрочное вознаграждение с достижением стратегических целей.  

В низовом звене  управления не только абсолютный, но и  относительный размер вознаграждения в переменной его части значительно  ниже, чем у высшего руководства, и составляет 10 — 15% к уровню зарплаты при достаточно хороших итогах деятельности. Сумма этого вознаграждения чаще всего выплачивается один раз в год.  

В качестве примера  может выступать система бонусов "Дженерал моторе", которая строится таким образом, что суммы переменного вознаграждения с продвижением на вышестоящие должности возрастают в большей мере, чем оклады. Таким образом, управляющие имеют мощный стимул к том/, чтобы их деятельность заслуживала бонусное вознаграждение, и право быть выдвинутыми на более высокий уровень. Система бонусов дает возможность выражения личного вклада руководителя в успех "Дженерал моторе". Возможность удовлетворения честолюбия в таком символе признания, как высокая оплата труда, с ростом благосостояния руководителей начинает играть все большее значение.  

При построении систем премирования не следует забывать о соотношении долгосрочного  и краткосрочного видов успеха организации. Так, если при исчислении величины фонда  премирования будут упущены такие  важные характеристики долгосрочного процветания фирмы, как осуществление расходов на НИОКР, ремонтную базу, контроль качества, повышение квалификации и развитие персонала; то подобное вознаграждение за краткосрочную прибыльность на фоне перспективной потери конкурентоспособности будет работать против интересов собственников.  

Для применения стимулирующих систем вознаграждения руководителей идеальными являются следующие условия:  

•    Прибыль   фирмы   (отделения)  подвержена  воздействию множества краткосрочных решений.  

•    Управляющие  наделены властью для принятия решений (это наиболее   характерно  для  децентрализованных   фирм, организованных, например, по продуктовому принципу).  

•    Система  контроля четко сформирована, деятельность оценивается систематически: либо путем сравнения с плановыми показателями, либо с результатами деятельности аналогичных фирм.  

•    Менеджеры  обладают предприимчивостью и честолюбием.  

С другой стороны, считается, что фирмы со следующими характеристиками не являются перспективными для применения стимулирующих систем вознаграждения:  

•    Прибыли  зависят прежде всего от небольшого числа решений долгосрочного  характера.  

•    Управляющие  не наделены достаточной властью  для принятия значимых в масштабах  организации решений; централизованная организационная  структура  (например,   организация  по функциональному принципу с такими подразделениями,  как маркетинг, производство, бухгалтерский учет, финансы).  

•    Трудно  установить  значение плановых  показателей,  либо отсутствуют данные о деятельности аналогичных организаций, конкурентов.                                              

•    От руководителей не требуется оперативности  в принятии решений, которые не связаны  с серьезным риском.

Построение системы  материального стимулирования руководителей 

В построении стимулирующих  систем вознаграждения двумя наиболее важными вопросами являются следующие:  

1.  Как определяется  годовой объем всего фонда  премирования?  

2.  Как распределяется  этот фонд между руководителями разных уровней и разных направлений деятельности.  

Простейший способ определения величины фонда премирования высших руководителей состоит в  исчислении его в фиксированном  проценте от прибыли, полученной организацией. Некоторые фирмы, однако, определяют фонд, подлежащий распределению, на основе соотнесения результатов деятельности с планом, независимо от уровня полученных прибылей. Смысл выплаты вознагражде­ния в данном случае, даже при низких уровнях прибыли или при убытках состоит в том, чтобы сохранить руководителей в фирме, переживающей депрессию.  

Прибыли, как  измеритель результатов деятельности, тесно связаны с целями собственников  фирмы, доступны проверке со стороны, очевидны для членов организации. Модификации  простейшей схемы определения фонда премирования, базируются на концепции остаточного дохода. При этом сумма выплачиваемых бонусов образуется только в случае, если собственники получили некоторый, заранее определенный уровень отдачи на вложенный капитал.  

Иллюстрирует этот подход довольно распространенная практика исчисления сумм бонусов, подлежащих распределению, как процента прибылей, полученных сверх предписанного заранее уровня отдачи на вложенный капитал или доходов на акции.  

При определении  фонда премирования не следует забывать про данные сравнения результатов деятельности компании с другими фирмами в отрасли. Так, руководители компании, прибыль которой возросла на 15% в отрасли со средними темпами роста прибылей 25%, вряд ли заслуживают вознаграждения за свою деятельность, которую можно назвать хорошей только при абстрактном рассмотрении, но слабой при сравнительном подходе.