Стиль и функциональность кадрового менеджмента

Стиль и функциональность кадрового менеджмента

Деловое администрирование  информационных систем  

Могущество государства  подразумевает не только наличие  мощной экономики, но и высокий уровень  развития кадров, что и отражалось в общеизвестном высказывании: "Кадры решают все. С переводом деятельности предприятий на рыночные отношения уважающие себя организации уделяют привлечению, развитию и сохранению своих кадров особое внимание.

Все меньше становится компаний, которые видят Службу управления персоналом на уровне стандартных отделов кадров, и требования к этой структуре постоянно возрастают. Руководители сталкиваются с проблемой управления персоналом и, как только численность компании достигает критической величины, возникает необходимость в разработке и внедрении комплексной системы управления персоналом, включающей все фазы жизни работника в компании: от набора, адаптации, обучения, развития, мотивации, корпоративной вовлеченности и социальных гарантий до, возможно, увольнения.

Основная задача управления персоналом - своевременная выработка обоснованных решений, определяющих требования к кадровому составу (в частности, какие человеческие ресурсы и в каком количестве необходимы для достижения поставленных целей) на каждом конкретном интервале времени. Иными словами, управление персоналом должно изменять состояние самого персонала (его качество и количество) таким образом, чтобы он адекватно соответствовал возложенным на него функциям.

Понятно, что  изменение характера экономики  должно влиять и на специфику деятельности кадровых работников. Во многом это определяется отношением руководства предприятия к рассматриваемой проблеме. Не напрасно говорят о западном и социалистическом стилях управления персоналом. По отношению, которое наблюдается сегодня у руководства предприятия к проблеме управления персоналом, можно судить о его близости к западному (рыночному) или социалистическому стилю управления в целом.

В вопросах управления кадровым ростом рыночный стиль управления персоналом проявляется в том, что  планирование карьеры организовано в виде системы, работающей на основе критериев и правил, известных каждому сотруднику компании, а планирование обучения увязано с производственными планами предприятия. В организациях с социалистическим стилем управления персоналом все в основном определяется решением непосредственного начальника.

В компаниях  западного стиля регулярно пересматриваются программы стимулирования и мотивации  труда персонала, от эффективности  работы которого зависит бизнес-результат  деятельности всей организации, в то время как при социалистическом стиле этот аспект носит весьма субъективный характер, причем дифференциация в оплате труда специалистов одного должностного уровня практически отсутствует. К специфике функционирования кадровых органов можно отнести то, что этот вид деятельности должен быть гибким и динамичным в различные периоды жизненного цикла предприятия или организации

Ряд функций, специфичных  для органов кадрового менеджмента, присутствует только на отдельных этапах развития организации. Это свидетельствует о том, что сами кадровики постоянно должны развиваться наравне с эволюцией предприятия.  

Управление персоналом (в западных компаниях принят термин "управление человеческими ресурсами" - Human Resource Management, HRM) - это замкнутый  бизнес-процесс, являющийся составной частью общего процесса управления деятельностью организации или предприятия. Управление персоналом (или хотя бы кадровый учет) организуется на каждом предприятии (будь то десять человек или десятки тысяч работников), хотя и с разной степенью развернутости. Обычно организации, численность персонала которого невелика (от 50 до 100 человек), ведут кадровый учет силами одного специально выделенного сотрудника-кадровика. 

Если количество работающих больше, создается отдел кадров или равное ему структурное подразделение. Достаточно крупные компании и производственные предприятия управляют персоналом через отдел (или службу) кадров. Малые организации (до 30 - 50 человек), полный коммерческий расцвет которых пока еще впереди, вынуждены взваливать эту непосильную ношу на хрупкие плечи либо секретаря, либо юрисконсульта, либо другого сотрудника, например офис-менеджера. При этом достаточно часто этот сотрудник небольшой компании, отвечающий за кадровый учет, параллельно выполняет и другие функции, которые обычно и являются основными.

Развитие кадрового  менеджмента. Люди - главная ценность любой компании. Потенциал этого  вида ресурсов практически неисчерпаем. Любая организация располагает  и финансовыми, и материальными, и человеческими ресурсами, но именно персонал обеспечивает выполнение намеченных планов и достижение поставленных целей. В то же время человек - существо весьма чувствительное: и настроение может быть плохим, и самочувствие - не очень хорошим.

Конечно, кадровые документы содержат всю необходимую информацию. Только вот в чем вопрос: а сколько их, кадровых документов? Если организация небольшая, то отыскать нужную информацию не очень сложно. А что делать кадровикам крупных организаций? В компаниях, насчитывающих сотни и тысячи работников, более или менее оперативно можно отыскать только информацию по какому-нибудь конкретному человеку - ведь есть же личная карточка. А что делать с формированием каких-либо сложных отчетов?

В наше время  уже никого не требуется убеждать в том, что только современные технические средства справятся с такой достаточно трудной задачей. Кроме того, внедрение автоматизированной системы управления персоналом предоставляет дополнительные возможности руководству предприятия по анализу качества человеческих ресурсов, организационного построения и численности персонала.

Переход к рыночной экономике ознаменовал не только трансформацию хозяйственных отношений, но и изменил характер деятельности кадровых подразделений. Однако известно, что мгновенные изменения в природе и обществе практически невозможны, поэтому и управление человеческими ресурсами в организациях (или, как сейчас принято называть, кадровый менеджмент) тоже изменялось постепенно. Специалисты выделяют три этапа в развитии российских органов кадрового менеджмента.

Во время этапа I, который длился до 1993 г., преобладала  в основном учетная функция. Предприятия  развивали кадровый учет, занимались повышением квалификации, вопросами, связанными с награждением сотрудников и, как  считалось тогда, оценкой персонала. В конечном счете все эти задачи можно свести к расширенной учетной функции.

 На этапе  II произошло развитие учетно-административной  функции, что было характерно, в частности, для банковского  сектора в 1993 - 1994 гг. У кадровых служб появилась такая функция, как составление и ведение штатного расписания. В ведение кадровых служб перешли также отдельные программы социальной поддержки персонала.

Этап III - это  собственно управление персоналом, которое  охватывает обучение и развитие персонала, мотивацию, оценку, социальные программы, корпоративную культуру, структуру бизнес- процессов, учетную и административную функции. Вполне понятно, что далеко не все кадровые органы развивались одинаково интенсивно, поэтому сотрудников этих служб, безусловно, интересует вопрос о месте их подразделений в приведенной схеме развития. Критерием оценки уровня развития органов кадрового менеджмента могут быть результаты ответов на три простых вопроса.