Система управления персоналом

В первую очередь, снижает собственные расходы (издержки). В подавляющем большинстве компаний затраты на персонал составляют значительную, если не главную статью издержек. Это допустимо в условиях стабильности и развития компании, но в кризисе все меняется. Затратная система не только не оправдывает себя, но и становится фактором, угрожающим благополучию компании и самих сотрудников. Затратность системы управления персоналом компании необходимо снижать.

Система должна стать более экономичной. С другой стороны, что определяет эффективность работы персонала и производительность его труда? Совокупность многих факторов, основные из них: желание сотрудников работать, лояльность по отношению к компании, профессиональные навыки. Желание сотрудников работать в значительной степени определяется: привлекательностью компании, ее стабильностью; интересом сотрудников к выполняемым обязанностям; возможностям, которые предоставляет компания; уровнем заработной платы; социальным пакетом; отношением руководства к сотруднику; признанием заслуг сотрудника и проч. Несложно понять, что именно они в первую очередь страдают в условиях кризиса - положение сотрудника в компании становится менее стабильным (возможны сокращения), снижаются зарплаты, на сотрудника возлагаются дополнительные обязанности, которые могут ему не нравиться, уменьшаются объемы или ликвидируются социальные пакеты и т.д. Все это не может не влиять на его эффективность и производительность труда. Следовательно, система управления персоналом в условиях кризиса, прежде всего, должна быть направлена на сохранение или повышение эффективности деятельности персонала, производительности его труда.

Не менее важный фактор - гибкость системы управления персоналом. Насколько бы динамична ни была система управления персоналом компании в обычных условиях, в условиях кризиса гибкость и динамичность - главные требования к системе управления персоналом. Она должна позволять очень быстро перестраивать организационно-штатные структуры и проводить необходимые мероприятия, как высвобождая значительное количество персонала, так и быстро подбирая необходимый персонал, и, что не менее важно, очень быстро вводить его в строй.

Организационно-штатные мероприятия связаны с приемом, увольнением, направлением в вынужденные отпуска, перемещением значительного количества персонала в короткие промежутки времени. Соответственно система управления персоналом должна позволять делать это юридически безупречно, предлагая наиболее эффективные схемы и решения.

Таким образом, система управления персоналом в условиях длительного кризиса должна отвечать следующим основным требованиям:

- сохранять или повышать производительность труда персонала;

- быть гибкой;

- быть экономичной;

- умело и юридически безупречно проводить организационно-штатные мероприятия. [10]

Кризис не только создает проблемы, но и открывает перед любой компанией новые возможности: построить более эффективную систему управления персоналом, подобрать более эффективный персонал, освободиться от избытка сотрудников на непродуктивных направлениях, оптимизировать затраты на персонал. Надо только не упустить возможность воспользоваться ситуацией.

Как указывалось выше, в большинстве компаний расходы на персонал - наиболее значительная часть издержек. Не удивительно, что именно расходы на персонал стремятся сократить в первую очередь и начинают, как правило, с сокращения персонала, ликвидации или существенного сокращения социального пакета, отмены корпоративных мероприятий и т.п. Что не является первоочередной задачей.

К сожалению, далеко не всегда сокращения проводятся продуманно, на основе расчетов и анализа бизнес-процессов. Значительно чаще руководители компании определяют процент, на который они хотят сократить персонал компании. При этом редко кто из них может убедительно объяснить, почему это 5 процентов, а не 10 или 20. Далее определяются подразделения, сотрудников которых, по мнению руководителей, необходимо сократить. Очень часто сокращения начинают со вспомогательного персонала, а также подразделений, которые в кризисе наименее востребованы. Часто под сокращение попадают специалисты по подбору персонала, специалисты по обучению, специалисты в области рекламы и PR, сотрудники, занимающиеся инвестиционными проектами, и т.п. Вместе с тем, бизнес-процессы, как правило, не изменяют, что приводит к неразберихе и путанице, так как сотрудники, отвечающие за часть работ, уволены, и никто не может определить, кто теперь должен выполнять их обязанности. Сотрудники, которым поручены новые работы, пока не имеют необходимых навыков и, соответственно, выполняют новые работы неохотно и не слишком качественно, так как программы по обучению, из экономии, тоже свернули.

При этом никто в компании до конца не понимает, что и как они будут делать в дальнейшем, при различных вариантах развития кризиса. В результате, вместо повышения эффективности и улучшения экономических показателей получают прямо противоположный эффект.

Поэтому, прежде чем сокращать персонал, эта мера хоть и вынужденная, но необходимая, - руководство компании должно выработать стратегию поведения компании в кризисной ситуации. Далее оптимизировать бизнес-процессы под новую модель и лишь после этого приступить к выработке новой штатно-организационной структуры. Затем необходимо рассчитать нагрузку на каждого сотрудника, а также определить его уровень квалификации и готовность взять на себя дополнительную нагрузку, а также возможность решения задач в условиях, когда кризис минует и потребуется резко наращивать мощности компании.

Только после этого станет понятно, какие сотрудники, в каком количестве и в каком порядке будут уволены.

Примерный план действий в кризисный период: [11]

1. Выработать стратегию деятельности компании в условиях кризиса;

2. Оптимизировать структуру компании под новую стратегию;

3. Провести мероприятия по доведению до всех сотрудников новой стратегии, выработке совместных решений;

4. Провести подготовительные мероприятия по приведению структуры компании в соответствие с вновь разработанной организационной структурой;

5. Провести организационно-штатные мероприятия;

6. Ужесточить систему контроля над деятельностью сотрудников.

Традиционно большая часть забот посвящается тем, с кем компания расстается, а те, кто остаются в компании, часто в пренебрежении. Но вряд ли кто-то будет оспаривать факт, что в ходе программы реструктуризации персонала все сотрудники испытывают стресс и неуверенность в завтрашнем дне. «Оставшиеся в живых» испытывают чувство вины и сожаления по отношению к уволенным коллегам и друзьям, руководители обращают внимание на общее падение настроения и повышение уровня стресса. По мере того, как все больше сотрудников покидает организацию, их оставшиеся коллеги принимают на себя их обязанности, а уровень стресса и разочарования продолжает расти.

Самая большая сложность для специалиста по управлению персоналом - мотивировать к работе этих сотрудников, которые больше не питают иллюзий по поводу свей компании. В краткосрочной перспективе демотивированные работники снижают производительность и эффективность. В долгосрочном плане низкая вовлеченность и лояльность сотрудников влияют на способность компании выжить в сложных условиях и выстроить новые, нацеленные в будущее принципы работы бизнеса.

Неудивительно, что основная роль в процессе мотивации, по мнению специалистов, отводится линейным менеджерам. Руководители первого уровня должны приложить все усилия к тому, чтобы у сотрудников сложилось ощущение корректности происходящего процесса и правильности принимаемых решений. Более того, создание позитивного настроя у «оставшихся в живых» рассматривается как ключевой фактор, влияющий на успешное прохождение организацией этапа сокращения штата.

Специалисты по управлению персоналом предлагают менеджерам конкретные несложные принципы, которых следует придерживаться в работе с персоналом: [10]

1. Ясно объяснять причины сокращения штата и дальнейшие шаги компании. Сотрудники скорее примут решение о сокращении, если будут знать истинные причины. Нужно четко донести до сотрудников текущую ситуацию, причины изменений, планируемые дальнейшие действия, а также все меры поддержки для тех, кто будет сокращен;

2. Использовать прозрачный, честный, непредубежденный процесс в планировании сокращений. Безусловно, существуют требования законодательства к процедуре сокращения штата. Если организация следует им, создается честная и прозрачная процедура. Важно помнить при этом, что ключевой фактор здесь - восприятие сотрудников, оно окажет влияние на гладкость всего процесса. Практика консультантов по управлению персоналом показывает, что вовлеченность сотрудника в процесс изменений в компании (будь то индивидуальное участие или через представителей профсоюзов) может изменять представление сотрудника о честности и справедливости. А это в свою очередь влияет на лояльность и преданность организации. Сотрудники и представители профсоюза должны получать достаточную информацию о критериях предстоящего отбора. Увольняемые сотрудники должны иметь, по возможности, альтернативу, например, перемещения внутри компании или переводе на другую работу, в другой офис. Совершенно естественно, что оставшиеся в компании сотрудники продолжают волноваться за свое будущее и его безопасность. Им важно знать, что в случае новой волны сокращений в будущем, с ними обойдутся так же справедливо;

3. Убеждаться, что линейные менеджеры компании обладают соответствующими навыками, чтобы работать в ситуации сокращения штата. Несмотря на кризис, процесс управления персоналом не останавливается: оставшиеся сотрудники нуждаются в коммуникации, поддержке, одобрении, оперативной информации и планировании будущего. Большая часть этих обязанностей ложится на плечи линейных менеджеров. И их успешность зависит от способности мотивировать и вовлекать в работу сотрудников. К такой работе менеджеров надо готовить, поскольку речь пойдет о ежедневной работе с эмоциональной реакцией на перемены. Другая группа навыков, которая очень пригодится, касается влияния, умения воодушевлять, давать чувство осмысленности целей в будущем;

4. Разговаривать с оставшимися сотрудниками один на один, выслушивать их опасения. Все сотрудники, и уходящие, и «оставшиеся в живых», имеют свое мнение по поводу сокращений вообще, и по поводу действий своего руководителя в этой ситуации, в частности. Важно, чтобы сотрудники не боялись высказать свое мнение и опасения - без того, чтобы им напоминали, что «вас-то не уволили, вам-то чего так волноваться». Менеджеры должны проводить регулярные встречи и конфиденциальные беседы с сотрудниками, чтобы элементарно успокаивать их в отношении будущей занятости и поддерживать их в процессе приспособления к новым условиям работы;

5. Транслировать позитивное, направленное вперед видение будущего. Важно, чтобы высшее руководство компании поддерживало стратегию работы с «оставшимися в живых», и вся организация видела и чувствовала это, особенно линейные менеджеры. Руководство должно коммуницировать ясный, здоровый взгляд на будущее организации, подчеркивать важность корпоративных ценностей, выражать уверенность в навыках и адаптивных способностях остающихся сотрудников. Каждый остающийся в компании человек должен видеть свое место в этой общей картине будущего и чувствовать важность своего личного вклада в его построение.

Заключение

На основании всего вышеизложенного, можно сделать следующие выводы.

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение её конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием её экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управление персоналом.

Основная цель системы управления человеческими ресурсами – обеспечение качественного и рационального формирования, освоения и развития человеческих ресурсов для достижения экономической эффективности и конкурентоспособности предприятия. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест. Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии.

Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Список использованных источников

1.        Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом: Учебник. - Мн.: Экоперспектива, 2008. – 328 с.

2.        Бухалков М.В. Управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2008. – 400 с.

3.        Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. - М.: Юрист, 2006. – 294 с.

4.        Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М., 2002. - 541 с.

5.        Гординенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. - Ростов н/Дону: Феникс, 2004. - 352 с.