Шпаргалка по "Мотивации персонала"

(1): основная  цель контроля - добиться такого  положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом.

55. Поведенческие аспекты контроля. Люди являются неотъемлемым элементом контроля. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Идея, лежащая в основе желания сделать процесс контроля наглядным и видимым, состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок. В свою очередь, это увеличивает возможности контроля максимально сближать реальные результаты с намеченными. Рекомендации о поведении по проведению эффективного контроля.: 1) устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;2) устанавливайте двустороннее общение; 3) избегайте чрезмерного контроля; 4)устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты 5) вознаграждайте за достижение стандарта.

56. Характеристики эффективного контроля.Для того, чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами. 1. Стратегическая направленность контроля. Деятельность в тех областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах можно никому не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими. 2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерения и оповещение об их результатах важно только как  редство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем цели организации. Например, было бы глупо увольнять лучших коммивояжеров фирмы только потому, что они никогда не представляют отчеты о расходах вовремя. 3. Соответствие делу. Неподходящий механизм контроля может скорее 
маскировать, а не собирать критически важную информацию. 4. Своевременность контроля. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов. 5. Гибкость контроля. Например, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный, скажем, необходимостью адаптации к недавно 
принятому законодательству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему контроля фирмы, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки. 6. Простота контроля. Избыточная сложность ведет к беспорядку, потери контроля над ситуацией.  7. Экономичность контроля.

57. Групповая динамика-совок. динамич. процессов, к-е одновременно протекают в опред. момент времени. Оказывают влияние: рук-ль индивид.динамики, межгрупповая динамика и т.д. Характеристики: цели и задачи группы, нормы группы, структура группы, групповая роль, проблема лидерства, гр. сплоченность, гр. напряженность, фазы развития группы.

58. Цели и задачи группы. Цели определ-ся тем, какую более общую работу системы включена группа. В значит. степени опред-ся особенностями рук-ля или ведущего. Нормы группы- совок-ть неписанных норм и требований, стандартов поведения, регулирующих взаимодействия между ее участниками. Может иметь как положит. так и отрицат. характер. Нормы можно разделить на две категории: 1нормы первоначально заданные руководителями 2нормы, выработанные группой. Структура группы: 1формальная 2неформальная структура. Социальная роль – совокупность действий, которые должен выполнять человек, занимающий данный статус в социальной системе. Лидерство – способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей компании.

59. Сплоченность – мера взаимного тяготения членов группы друг ко другу. Отрицательная сторона чрезмерной сплоченности – нежелание группы мыслить критически и принимать серьезные решения вследствие развития процесса группового единомыслия. Групповое напряжение. Происходит в результате различия участников группы, различия их взглядов, позиций. Из-за этого возникает напряжение, что может привести к открытым конфликтам. Фазы развития групп: 1)стадия формирования, исследование границ приемлемого поведения в группе, отсутствие личного самовыражения 2)стадии психологич. адоптации 3)стадии нормализации- принятие членства группы, взаимопомощь, установление и поддержание норм группы. 4) стадия деятельности- выполнение поставленных задач. Продолжительность и интенсивность стадии определяется особенностями каждой конкретной группы.

60. Факторы, влияющие на групповую динамику. 1) индивидуальный уровень: возраст членов группы, уровень образования, уровень образованности, индивид. психологич. особенности, социальный статус. 2) групповой уровень: размер группы, состав группы. Индивид. психологич. особенности: Шоу выделял 5 характеристик: ориентация на межличностное общение, одобряющее, распологающее, избегающее; отзывчивость; желание доминировать, обычно обусловленное самооценкой человека; зависимость; эмоциональная уравновешенность. По мере увеличения размера группы усложняется достижение соглашения по спорным вопросам, появляется тенденция разделения группы на подгруппы, это ведет к рассогласованию целей, растет напряженность. В небольших группах много конфликтов, а в больших не уделяется внимание каждому человеку.

61. Организационная  культура. Компоненты ОК: 1)убеждения, представления работнику, что является правильным для компании 2) ценности, то, что считают важным 3)нормы, неписанные правила поведения, подсказывающие собеседникам, как себя вести и что от них требуется; отражают отношение руководителя к подчиненным, поведение в конфликтных ситуациях, получение информации и использование ее о др. компаниях, использование ресурсов4)поведение- ежедневное действие, которые люди осуществляют в работе 5) психологическ. климат – то, как люди воспринимают атмосферу в компании. Организационная культура- совокупность ценностей, убеждений, отношений, общая для всех сотрудников предприятия, предоставляющая нормы их поведения. Существует много подходов выделения различ. атрибутов, характеризующих ту или иную культуру на макро и микроуровне.

62. Существует много подходов выделения различ. атрибутов, характеризующих ту или иную культуру на макро и микроуровне. Хари, Морган: предлагают рассматривать организационную культуру на основе 10 характеристик:1.осознование себя и своего места в компании;2.коммуникационная система и язык общения 3.внеш. вид, одежда, представление себя на работе 4.отношение ко времени, его испльзование; 5.взамоотношения между людми(возраст, пол) 6.ценности и нормы 7.процесс развития работников и их научение(способ информирования сотрудинков) 8.трудовая этика и мотивирования 9.вера во что-то и расположение к чему-то 10.что и как едят люди, привычки, традиции в этой области.

63. Этапы развития  ОК. Формирование  организационной  культуры. Большое влияние оказывает внеш. среда, однако компании, функционирующие в одном и том же организационном окружении могут иметь совершенно различные организац. культуры. Компании совершенно по-разному решают проблемы:1) внеш. адаптации(что должно быть сделано и как) 2)внутр. интеграции(как работники компании решают свои ежедневные, связанные с работой и жизнью в компании, проблемы). На всех стадиях развития компании управляющая культура ее лидера во многом опережает организац. культуру.

64. Этапы развития  ОК. Поддерживание организационной культуры. Сила организационной культуры определяется тремя моментами: (сильная культура не только создает преимущесва для предприятия, но и является сильным препятствием на пути проведения изменений компании) 1) «толщина» культуры- колич. важных предпложений, разделяемых всеми работниками.2)степень приемлемости сотрудниками организационной культуры 3)ясность приоритетов. Методы поддерживания ОК. 1)Реакция руководства на критич. ситуации и кризисы(в случае риска сниж. объема спроса) 2 альтернативы- уволить часть работников, частично сократить рабочее время. 2)моделирование ролей, обучение и тренировка (аспекты ОК усваиваются сотрудниками через то, как они должны исполнять свои роли. 3)критерии опр-е вознаграждений и статусов (культура может изучаться через систему наград и привилегий, которая привязана к определенным образцам поведения и расставляют для работников приоритеты, указывая ценности для них. 4)критерии принятия на работу, продвижение и увольнение 5)использование организационных символов(обряды и ритуалы)

65. Этапы развития  ОК. Изменение организационной  культуры. Методы изменения во многом схожи с методами поддержания ОК (изменение объектов, предметов внимания руководителей, изменение стиля) Изменение в поведении (рис6) являются причиной изменения в культуре.

66. Типология организационной  культуры. Типология Акоффа – анализируя ОК как отношение власти в группе/компании. Для исследования выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей; степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных параметров выделил 4 вида ОК с определенным отношением власти: 1. Корпоративный тип культуры- низкая степень привлечения работников к установлению целей и выбору средств достижения.. Преобладает отношение автократия(принцип единоначалия). 2. Консультационный тип- высокая степень привлечения работников к установлению целей и низкая к ст. привлеч. к выбору методов достижения этих целей. Отношения доктор-пациент. 3. Партизанский тип- низкая степень привл. раб. к установл. целей и высокая степень привлечения  к выбору средств. Отношение автономии. 4. Предпринимательский тип- высокая степень привлечения работников к установлению целей и к выбору средств. Отношение демократии. Типология Бурке (табл3) 3 параметра и 8 типологий.

67. Природа и определение понятия лидерства. Лидерство это способность влиять на др индивидов. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности – формальное лидерство, а процесс влияния ч/з способности, умения и др ресурсы – неформальное. Лидерство это тип управленческого воздействия м/у лидером и его последователям, основанном на наиболее эффективной для данной ситуации сочетании разных источников власти и направлений на побуждение людей к достижению общих целей.

68. Содержание понятия лидерства в управлении организации. Сила лидерского влияния прямопропорциональна степени принятия последовательного тому, что лидер предполагает сделать. Власть в рамках эффек-го лидерства: экспертная власть; власть примера – яв-ся причиной признания харизмы лидера; власть информации – связана с индивидуальными способностями и умениями лидера объединять на своем уровне все информационные источники; возможности и способности принятия решения;власть над ресурсами;власть связей.

69.Различия м/у менеджером и лидером. Менеджер – Администратор,Поручает,Работает по целям других,План - основа действий,Полагается на систему,Использует доводы,Контролирует,Поддерживает движение,Профессионален,Принимает решения,Делает дело правильно,Уважаем. Лидер –Инноватор,Вдохновляет,Работает по своим целям,Видение - основа действий,Полагается на людей,Использует эмоции,Доверяет,Дает импульс движению,Энтузиаст,Превращает решения в реальность,Делает правильное дело,Обожаем

70. Подходы к изучению лидерства.Типы подходов: Тип 1.Анализ лидерских качеств без учета ситуации (включает подходы, основанные на анализе лидерских качеств, необходимых эффективному лидеру - теория лидерских качеств, теория «X» и теория «У»),Тип 2.Анализ образцов лидерского поведения без учета ситуации (рассматривает лидерство как набор образцов поведения, присущий лидеру в любом организационном окружении - исследования Мичиганского университета и Университета штата Огайо, системы управления Ликерта и управленческая сетка Блейка и Моутон), Тип 3.Ситуационный анализ эффективного поведения лидера (изучение лидерских качеств в зависимости от конкретной ситуации концепции ситуационного лидерства, Тип 4.Ситуационный анализ характера эффективного лидера (причинно-следственный подход, или «атрибутивная» теория, концепции лидера-преобразователя и харизматического лидера)

71.Теория лидерских качеств.изучение привело к выделению 4 групп лидерских качеств: физиологические (рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность); психологические / эмоциональные (проявляются через характер человека, они имеют как наследственную, так и воспитательную основу); умственные / интеллектуальные (уровень этих качеств выше у лидеров, чем у нелидеров,); личностные деловые носят характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций, их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии.

72. Концепции лидерского поведения. Важное отличие от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам. Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответов на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как лидеры делают. К.Левин выделял существование 3 лидерских стилей:авторитарного(сосредоточение     всей власти и ответственности в руках лидера; прерогатива    в    установлении целей  и  выборе средств; коммуникационные потоки    идут   преимущественно сверху); демократического(делегирование      полномочий;принятие       решений раздельно по уровням на основе участия; коммуникация осуществляется   активно в двух направлениях);пассивного(снятие лидером с себя ответственности и отречение   от  власти   в пользу группы; предоставление    возможности самоуправления         в желаемом для группы режиме; горизонтальные коммуникации). Исследования Университета штата Огайо Их целью была разработка двухфакторной теории руководства. За основу были взяты две переменные: структура отношений и отношения в рамках этой структуры. Ренсис Ликерт были выделены две категории лидеров:лидеры, ориентированные на работников;лидеры, ориентированные на работу.