Роль системы менеджмента в сфере малого бизнеса

    В – четвертых, менеджер добивается, чтобы у каждого работника были показатели, сфокусированные на работе данного человека и всей организации. Он анализирует, оценивает данные результаты.

    В – пятых, он способствует профессиональному росту работников, включая себя самого. В организации, ориентированной на результат, менеджер необходим.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА 

2.1 Планирование – экономический аспект менеджмента 

         Рассмотрим, что же представляет  собой Малое предприятие и  как добиться развития компании.

         Для любого предпринимателя малое  предприятие всегда привлекательно. Достаточно отметить лишь такие особенности как безопасность, приспосабливаемость, прибыльность. И действительно, в тех малых предприятиях, которые успешно функционируют и в которых грамотно работает менеджмент, все эти черты можно обнаружить. Так же верно и то, что именно этих качеств недостает тем малым предприятиям, которые нуждаются в планах и их эффективной реализации для размещения дефицитных ресурсов именно на тех участках, где они всего нужнее.

          Существует достаточно распространенное представление о малом предприятии как о бизнесе, который существует сам по себе. Им никто не руководит, он целиком зависит от внешних обстоятельств. Руководители этих предприятий не видят большого смысла в планировании, как элементе менеджмента. Считая менеджмент чем – то очень сложным, ресурсоемким, руководители часто не понимают, что нормальное ежедневное функционирование компании может в процессе ее деятельности меняться. Первые один – два года – становление: поиск и сохранение клиентов, развитие товаров и услуг. Следующий период – консолидация: поиск и сохранение компетентного персонала, делегирование полномочий, контроль бизнеса. Последующая стадия – развитие: привлечение инвесторов, конкуренция с более серьезными фирмами на рынке.

          Однако ресурсы малого предприятия находятся под серьезным прессингом по ряду причин:

• число служащих и менеджеров невелико, навыки ограничены, опыта мало;
• деньги – постоянная проблема, у менеджеров слишком мало опыта, чтобы грамотно использовать даже то, что имеется;
• менеджерская команда очень небольшая (обычно это партнеры в бизнесе с весьма специфическими умениями), которая познает главные проблемы бизнеса по мере их возникновения и поэтому всегда страдает от нехватки времени;
• достаточно узкий географический и промышленный сектор;
• помещения не всегда удобны для организации бизнеса;
• менеджеры не всегда используют верную информацию для принятия решений; они зачастую полагаются на информацию, которая базируется на устаревших, по крайней мере на один год, внешних годовых отчетах.

         Успешный бизнес – это эффективное размещение дефицитных ресурсов. Крупные, хорошо зарекомендовавшие себя компании с достаточным финансированием могут быть и часто бывают убыточными, но это не бросается в глаза, так как они разоряются реже, чем малые предприятия. Имея гораздо меньше ресурсов, малое предприятие, чтобы выжить, вынуждено быть более эффективным, чем крупная компания. Здесь необходимо планирование – один из важных экономических аспектов менеджмента.

• Планирование определяет те участки бизнеса, которые контролируются лишь частично, но требуют принятия срочных мер еще до того, как компания выйдет с реальным предложением к внешним инвесторам.
• Планирование – важный источник информации о возможных перспективах компании в плане финансирования со стороны банков или местной администрации.
• Планирование – важный источник информации о возможных перспективах компании в плане финансирования со стороны банков или местной администрации.
• Планирование обеспечивает основу для информирования служащих и других заинтересованных лиц о перспективах компании.

           Планирование является гарантом  того, что решения, принимаемые менеджером, базируются на объективном анализе сильных и слабых сторон компании, а также  способствует более эффективному продвижению информации на уровне менеджмента.

           Планирование определяет те ключевые области, где необходимо фирме набраться опыта, а также определить, будет новый продукт или процесс успешным.

           Оно также позволяет держать  менеджеров в курсе относительно конкурентов на рынке.

           Типичное малое предприятие можно рассматривать как состоявшееся, если оно существует на протяжении 5 лет. Исследования показывают, что около 85% фирм прекращает свое существование в течении первых 5 лет, что особенно типично для сфер строительства, легкого машиностроения и индустрии моды.

           Однако исследования американских ученых, касающиеся малого бизнеса, подтверждают, что стабильный рост предприятия в течении 5-10 лет связан именно с тем, что компания планирует свой бизнес. И оно крайне важно для долгосрочного выживания, нацеленного на прибыль. Работы голландских исследователей, свидетельствуют о том, что каждый день, потраченный малым предприятием на планирование увеличивает на 3% его шансы на выживание еще на 2 недели.

          Поэтому важно проводить планирование, т.к. это улучшает перспективы Малого предприятия. И наконец, разрешение на получение различных грантов и займов также зависит от хорошо подготовленного бизнес – плана. 

2.2  МИССИЯ И СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ФИРМЫ

    Предпринимателя, прежде всего, интересует, какую материальную выгоду он извлечет из своей деятельности. Получить прибыль и накопить капитал, достаточный для продолжения  своего дела в более широких масштабах, можно только в том случае, если производимая продукция (работы, услуги) пользуется спросом у потребителей. Значит, предпринимателю, менеджеру, прежде всего, следует продумать, каким направлением бизнеса он должен заниматься, т.е. определить предпринимательскую идею.

    Предпринимательская идея — основа любого делового начинания. Чтобы она постоянно формировалась у человека, нужно обладать предпринимательскими способностями, иметь необходимые знания о производстве той или иной продукции, о торговле, посреднической и инновационной деятельности в сфере финансов.

    Чтобы реализация предпринимательской идеи принесла положительные результаты, необходимо разрабатывать стратегию  хозяйственной деятельности, определяющую главные цели, генеральную программу  действий с выделением приоритетных проблем и важнейших ресурсов для достижения этих целей.

    Одной из главных задач менеджмента  является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует  и развивается организация как  целостная система. Целеполагание - это исходный момент в деятельности менеджера, приобретающий все большее значение в условиях развивающейся рыночной экономики.

    Целевая функция начинается с установления общей цели предприятия, выражающей причину его существования. В  литературе она нередко обозначается такими понятиями как "политика", "философия", "миссия". В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

         Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая на что, будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

    Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по таким функциональным важнейшим подсистемам организации, как маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы, менеджмент.

         Несомненно, наличие миссии является причиной, почему такие фирмы, как «FORD», «McDonald’s» и «IBM», достигли своей сегодняшней величины. Опасность для малой организации заключается в выборе слишком сложной миссии. 
 

Примеры формулировок миссии:

Стратегия фирмы - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

    Стратегическое  управление предполагает, что фирма  определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом.

    • Продуктово - рыночная стратегия направлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

    • Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

    • Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

    • Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.

    • Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.

    • Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.

          •   Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений.