Процесс стратегического планирования. Основные этапы процесса стратегического планирования

Эстетические  – предпочтительные цели: улучшение  качества, дизайна и привлекательности  изделия даже с ущербом для  прибыли, результатом достижения которых  является гармоничное развитие личности, формирование правильной культуры и  этики.

Религиозные – предпочтительные цели: установление морально-этических и нравственных норм на предприятии, результатом достижения которых является согласие в организации  и мире в целом.

На основе ценностных ориентаций менеджмент предприятия  формулирует цели, направленные на достижение миссии и стратегического  видения. Чтобы внести существенный вклад в успех организации  цели должны обладать следующим характеристиками:

• Конкретность и измеримость – выражая свои цели в конкретных и измеримых формах руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.
• Ориентация целей во времени – здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат.
• Достижимость – служит повышению эффективности организации; установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.
• Непротиворечивость (взаимно поддерживающие цели), то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Оценка внешней среды ведется по следующим направлениям:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

2. Определить факторы, которые представляют угрозу для текущей стратегии и разработать план по нейтрализации выявленных угроз.

3. Определить какие факторы представляют больше возможностей для достижения целей путем корректировки плана.

Таким образом, анализ внешней среды – это  процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации  факторы, чтобы определить возможности  и угрозы для фирмы.

Факторы внешней  среды можно анализировать в  следующие областях:

1. Экономика. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь решающее значение для предприятия.

2. Политика. Необходимо следить за нормативными документами местных муниципальных, региональных властей и федеральных органов власти и управления, определяющими политику по отношению к предприятиям.

3. Рынки. Изменчивая рыночная среда должна представлять собой область постоянного внимания аналитиков предприятий.

4. Технологии. Экономический анализ новых технологий должен определять их наиболее перспективные виды и типы, в том числе в сфере производства, проектирования, торговли, связи и т.д.

5. Международные экономические отношения. Угрозы и возможности могут быть результатом изменений международных отношений.

6. Конкуренция. Анализ конкурентов должен включать: анализ будущих целей конкурентов; оценку текущей стратегии конкурентов; обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют предприятия; углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

7. Социальное поведение и социальные ожидания. К ним относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, защите интересов потребителей.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет  организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она  сталкивается в этой среде. Для успешного  же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных  возможностях и недостатках организации.

Управленческое обследование – это оценка функциональных сфер деятельности предприятия и анализ, направленный на выявление ее стратегически сильных и слабых сторон. В простейшем случае в обследование рекомендуется включать пять функций – маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ организации.

Маркетинг. Необходимо выделить семь областей для анализа:

1. Доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка в процентах к его общей емкости является существенной целью действующих предприятий. В процессе анализа необходимо установить тенденции изменения доли рынка предприятия по сравнению с конкурентами.

2. Разнообразие и качество номенклатуры товаров и услуг. Предприятия должны активно ее расширять. Номенклатура должна быть оптимальной по прибыльности. Анализ должен дать оценку отклонений от оптимальности.

3. Рыночная демографическая статистика. Необходимо оценить проблемы, связанные с изменениями на рынках и в интересах потребителей.

4. Исследования и разработки. Еще одной проблемой являются исследования и разработки новых товаров и рынков. В конкурентной среде крайне необходимы исследования и разработки новых и лучших товаров и услуг.

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Эффективное обслуживание помогает продать больше товаров, способствует формированию лояльности клиентов. Предприятия могут устанавливать высокие цены благодаря превосходному обслуживанию.

6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Координация и эффективность сбыта, рекламы и продвижения товара является важнейшей управленческой функцией.

7. Прибыль. Постоянный контроль за валовым доходом и прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления при анализе функции маркетинга.

Финансы и  бухгалтерский учет. Детальный анализ финансового состояния поможет  выявить уже имеющиеся и потенциальные  внутренние слабости в организации, открыть руководству области  внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Производство. Важным фактором развития предприятия  является непрерывный анализ управления операциями, которые в узком смысле можно назвать производством. В  ходе обследования необходимо ответить на следующие вопросы:

Ø Может ли предприятие производить товары или услуги с более низкими издержками по сравнению с конкурентами? Если нет, то почему?

Ø Доступны ли новые материалы и комплектующие? Зависит ли предприятие от одного или ограниченного количества поставщиков? Почему?

Ø Являются ли производственные мощности современными, и хорошо ли оно обслуживается?

Ø Можно ли снизить материальные запасы и время реализации заказов?

Ø Существует ли система управления и контроля запасов и заказов?

Ø Подвержена ли продукция сезонным колебаниям спроса, приходится ли прибегать к использованию временных работников? Как можно исправить данную ситуацию?

Ø Может ли предприятие обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать конкуренты?

Ø Существует ли на предприятии эффективная и результативная система регулирования и контроля качества?

Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем предприятий  сосредоточены в их персонале, в  людях. Основные проблемы, связанные  с человеческими ресурсами, можно  выявить, отыскав ответы на следующие  вопросы:

Ø Каков характер нынешнего и будущего типа сотрудников отрасли?

Ø Каков уровень компетентности и подготовки высшего руководства?

Ø Имеется ли эффективная система вознаграждения?

Ø Спланирован ли порядок преемственности руководящих кадров?

Ø Эффективна ли подготовка, повышение квалификации руководства?

Ø Имелись ли потери ведущих специалистов? Если так, то почему?

Ø Когда проводился анализ системы оценки деятельности персонала?

Ø Можно ли улучшить качество, работу сотрудников путем использования кружков качества или участия работников в управлении?

Ø Участвует ли персонал в доходах, прибылях и собственности?

Ø Насколько эффективно организован труд?

Культура  и образ организации. Эти нетрадиционные для многих отраслей факторы имеют  решающее значение для успешной деятельности предприятия в долгосрочной перспективе.

Атмосфера или климат в  организации называются культурой  организации. Культура отражает преобладающие  обычаи, нравы и ожидания на предприятии. Руководство использует культуру для  привлечения работников определенных типов и стимулирования определенных типов поведения.

Имидж, образ  предприятия, как внутри, так и  вне ее, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью  сотрудников, клиентов и общественного  мнения в целом. Культура и образ  подкрепляются или ослабляются  репутацией предприятия. При анализе  этого фактора необходимо установить следующее:

o степень соответствия репутации предприятия его целям;

o степень последовательности предприятия в своей деятельности;

o соотношение культуры и образа предприятия с культурой и образом других предприятий отрасли;

o степень привлекательности предприятия для хороших людей.

После того как  руководство сопоставит внешние  угрозы и возможности с внутренними  силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой будет следовать. С экономической точки зрения, перед руководством предприятия стоят только четыре основные стратегические альтернативы. Это ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Стратегия ограниченного  роста. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Но в результате такого выбора может иметь место замаскированный инфляцией спад. Для успешно действующих предприятий стратегия ограниченного роста – это вынужденная стратегия, временная стратегия, для которой характерен рост производства и реализации, темпы которого не превышают темпов экономического роста в мировом сообществе.

Стратегия роста. Данная стратегия осуществляется путем  ежегодного значительного повышения  уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей  предыдущего года. Для успешно  развивающихся предприятий эта  стратегия реализуется в темпах роста, превышающих темпы экономического роста мировой экономики. Стратегия  роста применяется в динамично  развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями, ее могут  придерживаться руководители, стремящиеся  к диверсификации.

Рост может  быть внутренним или внешним. Внутренний рост может быть достигнут путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост в смежных отраслях может происходить в форме вертикального или горизонтального роста, когда производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма приобретает другую фирму отрасли. Рост может приводить к возникновению конгломератов, т.е., объединению предприятий не связанных отраслей.

Стратегия сокращения. Данную стратегию часто называют стратегией последнего средства. Текущий  объем производства устанавливается  ниже достигнутого в прошлом. Однако для многих предприятий это означает здравый путь рационализации и переориентации производства. В рамках альтернативы сокращения может быть реализовано  несколько вариантов:

1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является плановое прекращение деятельности и ликвидация всех активов.

2. Частичная ликвидация. Часто может быть выгодным отделаться от некоторых видов деятельности, продать или ликвидировать дочерние предприятия или подразделения.

3. Сокращение и переориентация. В кризисной отрасли может быть выгодным сократить деятельность и увеличить объем операций по остальным видам деятельности.

Стратегия сочетания. Стратегия сочетания представляет собой объединение трех вышеперечисленных  стратегий, которой как правило придерживаются крупные организации, работающие в нескольких отраслях.

Рассмотрев стратегические альтернативы, руководство выбирает конкретную стратегию, которая максимально  повысит эффективность предприятия. Выбор оказывает сильное влияние  на предприятие и должен быть однозначным.

После того как  руководство предприятие проанализирует существующие альтернативы, оно выбирает конкретные стратегии. Выбор стратегии – центральный момент стратегического планирования. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

Наиболее  распространенным формализованным  методом выбора стратегий является использование матрицы предложенной бостонской консультативной группой (матрица БКГ), которая предполагает анализ портфеля продукции в зависимости  от двух показателей:

1. Темпов роста объемов продаж;

2. Относительной доли товара по сравнению с ведущим конкурентом.

На выбор  стратегии оказывают влияние  многочисленные и разнообразные  факторы, важнейшими из которых являются:

o вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация;

o состояние внешнего окружения;

o характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации;

o уровень риска;

o опыт реализации прошлых стратегий;

o фактор времени;

o внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны.

Метод достижения стратегических целей конкретизируется в дополнительных планах и указаниях, которые обеспечивают достижение промежуточных целей и определяют процесс реализации стратегического плана. Задачей этих планов и директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, являются предпочтительными для достижения общей цели.

Основными компонентами формального планирования являются тактика, политика, процедуры и правила.

Руководство должно разрабатывать краткосрочные  планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные  стратегии и называют тактикой.