Приемы и методы создания и руководства группой

Стили руководства в  терапевтических группах также  можно рассматривать в диапазоне  от попустительского, с доминированием рядовых членов группы и низкой организованностью, до автократического, с доминированием руководителя и высокой организованностью. Вообще центрированная на руководителе ориентация группы обычно связана с более четкой структурной организацией работы группы.

3. Основные стили руководства 

В основе каждого стиля руководства лежит специфический для носителей каждого стиля набор представлений о человеческой природе. Макгрегор постулировал существование двух теорий, обозначенных им «X» и «Y». С точки зрения теории X, люди слабо мотивированы и стремятся избегать ответственности. С точки зрения теории Y, люди способны к самоконтролю и творчески и ответственно стремятся к достижению значимых целей. (Интересно, что возможность такого деления обнаруживается в самых разнообразных сферах - в политике, юриспруденции, динамике групповых процессов.) В жестко организованной группе, сильно центрированной на руководителе, участники рассматриваются как личности, беспомощные до такой степени, что руководитель обязан во всем направлять группу, обеспечивать ее работу и контролировать все происходящие в ней взаимодействия. ⁶

Вопрос о том, какова оптимальная степень вмешательства  руководителя в деятельность группы, является средоточием многих существующих в групповой психотерапии разногласий. Бах считает, что организованность способствует более ранней кооперации, снижает у руководителя и остальных членов группы тревожность, ослабляет сопротивление групповым влияниям, конкретизирует существующие в группе ожидания и таким образом предоставляет членам группы возможность сосредоточиться и на личных проблемах отдельных участников, и на общегрупповых целях. Результаты социально-психологических исследований позволяют сделать вывод, что на ранних этапах существования группы ее членов привлекает более выраженная ориентация на доминирование в группе руководителя.

 

С другой стороны, Джибб  утверждает, что в тех группах, где воцарилась атмосфера безусловной  центрированности на руководителе, последнему для поддержания порядка приходится во многом ограничивать членов группы, вследствие чего у них развивается чувство отторжения от группы и недоверие к ней. Существует риск, что в такой группе возникнет сильная зависимость от руководителя, на которого и будет возложена вся ответственность за активные действия и выполнение задачи. Так, внутренние потребности членов группы будут удовлетворены лишь в той степени, в какой руководитель сможет или пожелает распространить на них свои знания и умения. Лакин и Костанцо подчеркивают, что для руководителя важно преодолеть стремление членов группы к зависимости, внушить им уверенность в себе и убедить их в необходимости самоуправления. Вера в способности и внутренние ресурсы членов группы позволяет руководителю рассчитывать, что они сделают все, чтобы обеспечить собственное развитие наилучшим образом. Такой подход предполагает, что члены группы через огорчение и тревогу, вызванные структурированностью ситуации, придут к пониманию необходимости ее структурировать и к осознанию той ответственности, которая сопряжена со свободой самостоятельных конструктивных действий. Успешное осуществление такого подхода (например, в настоящих Т-группах, которым свойствен низкий уровень структурированности) позволяет создать позитивную терапевтическую обстановку, характеризующуюся высоким моральным уровнем и сильной сплоченностью группы.

Вместе с тем нежелание  руководителя направлять группу может  привести к тому, что свобода будет  принята в ней за вседозволенность. Склонные к доминированию личности могут прибегнуть к силовым методам  воздействия на других, а более  робкие вообще отстранятся от участия в делах группы. В отсутствие ясных перспектив члены группы могут начать испытывать замешательство, беспокойство и дезориентацию. Когда все в группе идет как попало, способность руководителя обеспечить позитивные сдвиги в состоянии дел может привести к тому, что свойственные личности непродуктивные перекосы и страхи будут постоянно воспроизводиться, вследствие чего психика членов группы будет травмироваться все больше.

Большинство руководителей  групп придерживаются позиции, находящейся  где-то посередине между авторитарностью и попустительством. Более того, на стиль их поведения в группе оказывают чрезвычайно слабое влияние даже идеологические школы, к которым они принадлежат. В процессе исследования, в котором проводилось широкое сравнение подходов к работе в группах, Либерман, Ялом и Майлс обнаружили, что при количественной оценке результатов деятельности групп минимальную эффективность показывают как полностью контролируемые руководителем группы с высоким уровнем структурированности, так и совершенно неструктурированные группы.⁷

Проблема на самом  деле состоит не в том, добиваться в группе структурированности или  нет, а в том, до какой степени  структурированность должна доходить и какая при этом возникает  структура. Своевременное привнесение  в группу структуры проясняет смысл происходящих в ней процессов, переключает группу на наличную ситуацию («здесь и сейчас») и создает способствующую терапевтическому воздействию атмосферу сплоченности. И только тогда перед руководителем встает задача создать спокойную продуктивную обстановку, в которой уже можно повышать степень автономности отдельных участников. При этом необходимо учитывать, что в группе ничто не возникает сразу и все требует времени для своего развития. Можно надеяться на то, что ответственный руководитель при развитии своего персонального стиля работы будет достаточно вдумчиво применять имеющиеся методики и последовательно придерживаться их теоретических основ, а не уподобляться затейнику.

На применяемые руководителем  группы подходы могут накладывать свой отпечаток его личные потребности и предпочтения. Например, попустительский стиль работы с неструктурированной группой может быть достаточно Удобен для руководителя, который спокойно переносит неопределенность ситуации и настолько силен, что готов выдержать изначальную неудовлетворенность членов группы и отрицательную обратную связь.

Гибкие и эффективно работающие руководители групп должны понимать необходимость варьировать  стиль руководства в зависимости  от ситуации и потребностей группы. Директивный стиль может быть полезен при хорошо структурированной конечной цели, в случае, когда члены группы испытывают сильный стресс или когда происходящие в группе процессы настолько сложны или неясны, что участники не могут достаточно полно сознавать, что именно творится в группе. В общем, чем активней группа, тем менее активен руководитель. Руководители должны учитывать состав группы, уровень знаний и навыков ее членов, временные рамки работы, насущность задач, степень своей ответственности, и все это - в зависимости от потребностей, которые диктуются сложившимися условиями. Кроме того, руководители должны чувствовать особенности ситуаций, которые складываются в группах на разных этапах их работы. Например, для начала семинаров и первых классных занятий подходят строго организованные вступительные ритуалы, которые могут ускорить преодоление группой исходного разброда и способствовать отходу ее членов от традиционных стереотипов социализированного поведения. В таком случае члены малой группы в отведенное для ее работы время успеют с наибольшей полнотой пережить опыт группового процесса в его развитии.

Заключение

Руководитель группы - это еще и аранжировщик поведения  ее членов. В этой роли он старается  облегчить обмен вопросами, чувствами  и информацией между участниками и помочь группе в решении ее проблем и в достижении ее целей. Когда группа не справляется с трудной ситуацией, руководитель может вмешаться, чтобы направить группу к выходу из тупика. Искусство аранжировки включает умение предотвратить неприемлемое поведение участников, определить границы допустимого поведения, поддержать членов группы в ситуациях, когда их попытки исследовать проблему или обменяться идеями и чувствами, по сути уместны, но по исполнению неуклюжи, защитить отдельных участников от необоснованных нападок со стороны других членов группы, а также соразмерить вклады отдельных участников в работу группы.

Быть руководителем  в группе развития личности или в  терапевтической группе - значит быть отчасти художником, а отчасти  ученым, соединять чувства и интуицию со знанием методов и концепций. Интуиция и ощущения могут быть хорошими источниками информации, но эта информация часто оказывается искаженной субъективностью. По мере развития самосознания руководителя, углубления его опыта и знаний о групповой и личностной динамике возрастает достоверность его интуитивных представлений. Помочь в проверке ощущений и предчувствий могут концептуальные системы, позволяющие увидеть в реально наблюдаемых разрозненных элементах поведения целостный смысл. Вместе с тем в случаях, когда концепции и соответствующие им методы применяются без учета интуиции и собственных ощущений, может выработаться ригидный, лишенный гибкости стиль руководства. В целом же для эффективного выполнения руководителем его функций требуются чувство времени и творческое применение широкого спектра умений и навыков.

Список  литературы

1. Брасс А.А. Менеджмент: наука и практика конструктивного руководства: учеб. пособие / А.А. Брасс. – Москва: Современная школа, 2010.– 280 с. 

2. Брасс А.А. Основы теории организации: учеб. пособие. – Москва: Акад. упр. при Президенте РФ, 2010.– 152 c. 

3. Брасс А.А. Мотивация: ласковый кнут и жесткий пряник / А. А. Брасс. – Москва: Изд-во Гревцова, 2007.– 120 с. 

4. Баринов В.А. Организационное проектирование / В. А. Баринов. – М.: ИНФРА-М, 2010.– 384 с. 

5. Лафта Дж.К. Теория организации.- М.: Проспект, 2009.- 416 с.

6. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке / П.Ф. Друкер – М.: Вильямс, 2009.– 220 с. 

7. Мильнер Б.З. Теория организации. 7-е издание.- М.: ИНФРА-М, 2008.- 864 с. 

8. Мильнер Б.З. Управление знаниями / Б.З. Мильнер. – М.: ИНФРА-М, 2009.– 320 с. 

9. Мескон М.Х. Основы менеджмента. 3-е издание / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2010.– 672 с. 

¹ Мильнер Б.З. Управление знаниями / Б.З. Мильнер. – М.: ИНФРА-М, 2009.– 320 с. 

² Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке / П.Ф. Друкер – М.: Вильямс, 2009.– 220 с. 

³ Лафта Дж.К. Теория организации.- М.: Проспект, 2009.- 416 с.

⁴ Баринов В.А. Организационное проектирование / В. А. Баринов. – М.: ИНФРА-М, 2010.– 384 с. 

⁵ Брасс А.А. Основы теории организации: учеб. пособие. – Москва: Акад. упр. при Президенте РФ, 2010.– 152 c. 

⁶ Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке / П.Ф. Друкер – М.: Вильямс, 2009.– 220 с. 

⁷ Мескон М.Х. Основы менеджмента. 3-е издание / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2010.– 672 с.